Para la aplicación del método USM, la fase de madurez de una relación de servicio es una característica relevante. Esta madurez afecta tanto al proveedor como al cliente. La madurez de la prestación de servicios sólo tiene sentido en el contexto del servicio. La adición de valor es decisiva.

El término "madurez" se confunde a menudo con el de "capacidad" (destreza, competencia, habilidad). La capacidad se refiere al grado de perfección con el que una parte realiza una determinada acción, según la definición de dicha acción. La medida en que esa acción crea posteriormente un valor para el cliente no está incluida en esa definición.
USM se centra en la creación de valor. Por esta razón, USM no considera la madurez desde la perspectiva de las capacidades, sino desde la perspectiva de la creación de valor.

1.3.1 Valor

Valor puede ser definido como sigue.

Valor es un cambio en la vitalidad de un sistema.

Para que haya valor agregado, habrá que mejorar la vitalidad del sistema en cuestión. La supervisión de la creación de valor se centra en la realización de los beneficios previstos con costos óptimos y riesgos aceptables (véase la sección 3.10).

Para los valores en un contexto de servicios, se aplica lo siguiente en USM (siguiendo a Vargo, Akaa y Vaughan, Conceptualizing Value: A Service-ecosystem View, J. of Creating Value 3 (2), 2017):

  • El valor es determinado por el observador. En consecuencia, el valor percibido puede diferir según la perspectiva de ese observador. Por ejemplo, compartir el coche puede aportar mucho valor para los participantes, así como para el medio ambiente y para otros usuarios de la carretera, pero un taxista puede pensar de forma muy diferente. También puede haber una diferencia en la percepción del valor entre el proveedor y el cliente.
  •  El valor se genera a través de la cocreación. La prestación de servicios siempre implica el intercambio de recursos entre las partes implicadas. Los clientes y los proveedores participan en la creación conjunta del valor del servicio. El valor por parte del cliente sólo se crea cuando el usuario utiliza el servicio. El proveedor añade valor al cliente con el servicio y el cliente devuelve valor al proveedor. Este último puede ser una tarifa en forma de euros, pero también puede ser una prestación que represente un valor para el proveedor en una cadena o red de suministro, como la devolución de otra facilidad (una especie de transacción de "intercambio") o la contribución a mejores propuestas de servicio del proveedor. En otras palabras, hay un intercambio de valor en la interacción con el que se co-crea el valor del servicio. El receptor determina el valor del servicio desde su propia perspectiva.
  • El valor es multidimensional. El valor puede considerarse desde múltiples perspectivas, por ejemplo, desde los requisitos de los implicados, desde las normas sociales, desde las posibilidades tecnológicas o desde la aceptación cultural.
  • El valor surge en la interacción. Es difícil determinar el valor de antemano. La experiencia del usuario tiene una gran influencia en el valor del servicio. Este valor experiencial sólo puede determinarse a posteriori.

El valor agregado se relaciona más con el resultado que con la salida. El aumento de la vitalidad del sistema del cliente se percibe principalmente a un plazo algo más largo, a partir de los beneficios que se derivan de la salida directa del servicio.

La salida es el resultado directo de una interacción, el resultado es el efecto a largo plazo que se consigue con ella. Véase también ITOCO, figura 5.2

El valor agregado de los servicios de facilidades puede traducirse en varios valores concretos (según Jet Prevosth y Theo van der Voordt: De toegevoegde waarde van FM; begrippen, maatregelen en prioriteiten in de zorgsector, FMN 2011; y Christian Coenen, Keith Alexander y Herman Kok: Dimensiones del valor del Facility Management desde la perspectiva de la demanda, Journal of Facility Management, 11-4, 2013):

  • valores de uso que aumentan la eficacia de la empresa en términos de productividad, rendimiento, competitividad, flexibilidad, gestión de riesgos, capacidad de innovación
  • valores sociales que resultan del diseño del entorno construido, o que tienen un impacto en la imagen del cliente
  • valores medioambientales que influyen en la sustentabilidad (personas, planeta, beneficios) y la huella ecológica
  • valores relacionales en las relaciones cliente-proveedor, en las que los proveedores se distinguen, por ejemplo, por el conocimiento del cliente, la atención personal o la calidad de la asistencia.

Muchos de estos valores pueden traducirse en beneficios financieros, e indirectamente incluso en un aumento del valor de la empresa. Centrarse demasiado en los beneficios financieros es injusto para la contribución potencial de los servicios a la empresa.

1.3.2 Madurez en relación a la Creación de Valor

Los instrumentos de medición de la madurez suelen basarse en el sistema de clasificación de Richard Nolan, con cinco o seis niveles de madurez (como en Managing the computer resource: a stage hypothesis. Richard Nolan, en Communications of the ACM. Association for Computing Machinery. 16 (7): 399-405, 1973).

Para modelar las fases en un modelo de crecimiento de madurez, a finales del siglo pasado se describió un enfoque muy sólido, en términos de valor agregado en una relación cliente-proveedor. Ese modelo (figura 2.3) no se ha mejorado realmente desde entonces.

El modelo describe la madurez de un proveedor en cinco pasos:

  1. Orientado a la Tecnología. En la primera fase de crecimiento del proveedor, el cliente no lidera, sino que sigue. La atención del proveedor se centra en la entrega de bienes. El proveedor está impulsado por la tecnología. La atención del proveedor se centra especialmente en tener y mantener las facilidades disponibles. Las actividades tienen lugar ad hoc y dependen en gran medida de los esfuerzos individuales. No existen rutinas formalizadas, estimaciones de costes ni planes de proyecto. Los recursos disponibles no se aplican de manera uniforme. Los riesgos y los cambios apenas reciben atención; el proveedor se centra principalmente en la resolución de problemas y es muy reactivo.
  2. Orientado al Sistema. En la segunda fase de crecimiento, la tecnología está bajo control. El proveedor puede disponer de sistemas coherentes de bienes. El proveedor controla razonablemente sus propias actividades, pero las rutinas no se centran en el cliente. Una línea directa (central) procesa los fallas. Al utilizar un sistema de administración automatizado, el proveedor tiene conocimiento de la reparación, la restauración y el tiempo de respuesta. La administración de los recursos desplegados identifica los riesgos asociados al despliegue de un cambio. En el desarrollo y el mantenimiento, la organización se centra en la eficiencia utilizando rutinas de trabajo estandarizadas y documentadas. La calidad de la rutina de trabajo recibe cada vez más atención. El cliente es informado ad hoc de forma no estandarizada.
  3. Orientado al Servicio. En la tercera fase de crecimiento, el rol del cliente cambia. El cliente indica qué servicios requisito. La atención del proveedor se centra en la prestación de servicios, pero también en su propia posición y sus rutinas de trabajo. El proveedor sabe qué servicios puede prestar, qué servicios puede comprar y cómo se produce la conversión de adquisición a venta. Sin embargo, las rutinas de trabajo aún no están realmente orientadas al cliente. Siguen siendo servicios estándar, un "T-Ford". Cuanto mejor pueda prestar esos servicios el proveedor, mejor cree que lo hace. Además de la gestión reactiva de las fallas, también se presta atención a la gestión proactiva de los riesgos. Los cambios se examinan por su impacto. La organización desarrolla y presta servicios en un periodo más corto, responde más rápidamente a los nuevos desarrollos y comunica de forma clara y abierta los servicios que se van a prestar. La organización presta servicios de alta calidad y tiene un funcionamiento equilibrado. En el caso de los servicios, los acuerdos se siguen realizando desde una perspectiva técnica (facilidades de infraestructura). El cliente recibe un informe periódico al respecto.
  4. Orientado al Cliente. En la cuarta fase de crecimiento, se crea un equilibrio entre la posición del cliente y la del proveedor. El cliente y el proveedor aprenden a determinar juntos cómo se presta el servicio y cómo se crea valor para el cliente. El gestor de cuentas del proveedor establece acuerdos con el cliente sobre los costes y beneficios de los servicios. Puede traducir los requisitos del cliente en servicios y responder activamente a los deseos del cliente. Busca literalmente al cliente y lo asiste aportando su experiencia.
    En caso de fallas y riesgos, el proveedor establece mesas de ayuda al cliente (locales) que están cerca de las operaciones del cliente. El cliente recibe información puntual sobre el estado y el progreso de los cambios y el establecimiento de prioridades. Durante el desarrollo y el mantenimiento, el proveedor se centra en un "time-to-market" corto; es decir, en la correcta sincronización de los nuevos servicios como ventaja competitiva, donde la creación de valor por parte del cliente es fundamental. El proveedor actúa a un nivel constante dentro de los límites de los acuerdos y está en constante consulta con el cliente.
  5.  Orientado a la Empresa. En la quinta fase de crecimiento, el cliente y el proveedor aportan valor agregado a los procesos empresariales del cliente a través de una asociación. El proveedor invierte por su cuenta y riesgo en el desarrollo del servicio que crea (aún) más valor para el cliente. Al hacerlo, el proveedor puede traducir los avances en su propio campo en oportunidades de mejora para el cliente y viceversa. El proveedor tiene un profundo conocimiento del negocio del cliente y la organización del cliente tiene un conocimiento detallado de los servicios prestados.
    Los administradores de las empresas, que conocen bien la disciplina del proveedor, lo dirigen. El propio proveedor está óptimamente equipado e innova continuamente, evaluando sistemáticamente sus rutinas de trabajo, recopilando datos de experiencia y comparándose con otras organizaciones. Sigue de cerca la evolución profesional en su campo. Se valora mucho la apertura y la capacidad de autoaprendizaje de directivos y empleados. La atención al estilo y la cultura de gestión es una característica importante de esta fase.

 

Figura 2.3 El modelo de madurez de USM para el valor agregado (después de: KPMG, 1998, De toekomst van de IT organisatie. Een multi-client studie naar de ontwikkeling van IT-organisaties. Theo Bosselaers, Mark Griep, Joost Dudok van Heel, Joachim Vandecasteele en Rob Weerts. In: J. van Bon (ed.), IT Beheer Jaarboek 1997, Ten Hagen & Stam, 1998.)

La curva de crecimiento del modelo de madurez muestra en qué fase se encuentra un proveedor en el desarrollo desde la orientación al servicio hasta la orientación al cliente. El modelo sigue la idea de que un nivel de madurez superior sólo puede alcanzarse plenamente cuando la organización ha "dominado" los niveles subyacentes.

El modelo ilustra la transición entre la organización orientada al servicio y la organización orientada al cliente. La organización orientada al servicio optimiza sus servicios desde la perspectiva del proveedor. Por tanto, esta organización se esfuerza por conseguir los "mejores servicios" desde el punto de vista del rendimiento. La competencia de la prestación técnica sigue siendo fundamental. Sólo cuando el proveedor toma los deseos del cliente como punto de partida y pone la cooperación con ese cliente en el centro, ese proveedor alcanzará el nivel de la organización orientada al cliente. Aquí es donde un enfoque de dentro a fuera se convierte en un enfoque de fuera a dentro.

USM describe la entrega de servicio orientada al cliente.

La capacidad con la que un proveedor realiza el servicio es, por tanto, de un orden completamente diferente al de la madurez según la cadena de valor.

Modelos en los que la madurez se interpreta como capacidad son numerosos. Estos modelos también suelen tener cinco o seis niveles (por ejemplo, el modelo de madurez de capacidades integrado, CMMI). Sin embargo, la evaluación de la capacidad no guarda relación con la posición en la cadena de valor.


Qué tan alto a la que un proveedor ha llegado en la escala de madurez de valor puede estar limitado por las competencias del proveedor, pero también puede ser una elección deliberada. Esto permite a los proveedores competir entre sí en una variedad de dimensiones: "Somos el mejor proveedor en el nivel X" o "Prestamos servicios con más valor que la competencia".

Figura 2.3 muestra cómo una organización puede  aspirar a la excelencia operativa, la excelencia del servicio o la excelencia del cliente.

 

1.3.3 Madurez del Cliente

El nivel de madurez del cliente (figura 2.4) también juega un rol importante. Si hay grandes diferencias de madurez entre el proveedor y el cliente, es necesario tenerlo en cuenta, para evitar un conflicto entre el pensamiento, las rutinas de trabajo y las expectativas mutuas.

Por lo tanto, los clientes y los proveedores deben estar preferentemente en un nivel un tanto equivalente (la línea horizontal de la figura 2.4) o actuar en consecuencia, para lograr una colaboración exitosa.

Si un proveedor está en el nivel 2, y por tanto se centra en los sistemas que producen el servicio, y el cliente está en el nivel 4 y quiere "soluciones integradas para la empresa", hay pocas posibilidades de que la relación entre ambos sea satisfactoria. A la inversa, si un cliente de nivel 1 sólo busca bienes baratos, y el proveedor de nivel 3 ofrece servicios integrados, las posibilidades de que se produzca un desajuste son también elevadas.

Figura 2.4 Relaciones entre los niveles de madurez del cliente y del proveedor

1.3.4 Fases de Crecimiento

Un proveedor de servicios se sitúa como mínimo en el nivel 4 del modelo de madurez si se centra en el valor empresarial del servicio, si formula los acuerdos de servicio en términos de valor agregado, y si mide la experiencia del cliente en términos del resultado para las operaciones empresariales del cliente. Esto sólo funciona si el cliente también actúa en ese nivel.

Para prestar servicios de nivel 4 o superior, el proveedor debe dominar los niveles inferiores. No se trata de un sistema estricto por etapas: las organizaciones pueden aplicar parcialmente las prácticas de un nivel de madurez superior antes de dominar completamente ese nivel. Sin embargo, debe quedar claro que la inversión en prácticas "orientadas al futuro" sólo es rentable de forma limitada si el proveedor no controla los niveles inferiores.

Las organizaciones que claman: "Ponemos al cliente en primer lugar", a menudo no consideran su posición a la luz del modelo de madurez de valor: . Consiguen resultados limitados con sus esfuerzos si no controlan adecuadamente los niveles inferiores. Esta situación suele producirse por seguir una tendencia en el campo, sin que la organización sea consciente de las consecuencias.

Una buena percepción de la madurez de la otra parte, tanto del proveedor como del cliente, evita que se produzca un desajuste y permite lograr una relación de servicio equilibrada. "Entenderse mutuamente" en este contexto significa sobre todo "tener una buena percepción de los requisitos y posibilidades de la otra parte". Esto puede hacerse, por ejemplo, observando bien la práctica diaria de cada uno. En cualquier caso, el proveedor debe saber cómo utiliza el cliente el servicio adquirido.

Esto se aplica no sólo a las funciones de venta del proveedor, sino también a los empleados que trabajan en los centros de contacto con el cliente (el front office), o en la segunda línea (el back office). Lo mismo ocurre con el cliente: si los empleados del cliente no tienen idea de las rutinas de trabajo y limitaciones asociadas de sus proveedores, es difícil lograr una relación equilibrada entre cliente y proveedor en el nivel 4 o 5. Este desequilibrio suele dar lugar a un mal asesoramiento.

Una consecuencia de estos efectos de madurez es que un proveedor que quiere invertir en una madurez más alta tiene que enfrentarse a la madurez del cliente si éste se "queda atrás" demasiado. Esto es especialmente cierto en situaciones con "compras internas forzadas", en las que el cliente y el proveedor están en gran medida "forzadamente vinculados el uno al

1.3.5 Co-creación de valor

Las organizaciones que, según la lógica de predominio del servicio (lógica S-D, 'Service-Dominant logic '), buscan la máxima utilización del servicio y, por tanto, realizan la co-creación de valor, deben actuar al menos en el nivel 4 del modelo de madurez tanto en el lado del cliente como en el del proveedor (figura 2.5).

Figura 2.5 Lógica G-D y Lógica S-D en relación con la Madurez

Las organizaciones que todavía se centran en el rendimiento de su salida, actúan en un contexto en el que prevalece la lógica dominante al biene (lógica G-D, 'Goods-Dominant logic').

La co-creación en un enfoque de lógica S-D hace hincapié en que un servicio implica a múltiples participantes, incluida al menos la parte que se beneficia del servicio. La co-creación también implica un intercambio de recursos. Los clientes y los proveedores intercambian recursos que tienen valor para el otro. Para el cliente, esto puede expresarse, por ejemplo, en la capacidad de utilizar los recursos puestos a su disposición por el proveedor para llevar a cabo actividades comerciales de forma más favorable. Para el proveedor, esto puede ser, por ejemplo, que el cliente transfiera dinero por el servicio prestado, devuelva una facilidad o haga una contribución a una cadena de suministro que sea beneficiosa para el proveedor. Tanto los clientes como los proveedores determinan por sí mismos hasta qué punto hay una transferencia de valor.

Por lo tanto, en la lógica de la S-D es imposible crear valor " por sí solo" con la cocreación: siempre se necesitan varias partes (al menos dos).

La co-creación también conduce a una influencia mutua en el servicio: los proveedores escuchan cada vez más a los usuarios a la hora de desarrollar sus servicios, y ajustan sus programas de desarrollo para maximizar la alineación con los requisitos de los usuarios. Las organizaciones que, según la lógica S-D, colaboran para lograr el máximo rendimiento de la relación, trabajan juntas en todos los aspectos del servicio, para lograr la máxima cocreación (según Göbel et al, 2016, Inscribiendo el servicio en la ITSM, Australasian Conference on Information Systems):

  • Ambos determinan el valor del servicio y cómo se realiza.
  • Ambos determinan el aspecto del servicio.
  • Ambos determinan cómo se mejorará el servicio.
  • Periódicamente se consultan para gestionar su relación mutua.
  • Ambos determinan cómo se relacionan los resultados de los servicios con los acuerdos alcanzados al respecto.
  • Ambos determinan cómo se miden los resultados del servicio.
  • Ambos determinan cómo el cliente puede confiar en el servicio acordado.
  • Ambos determinan el impacto de los cambios en el servicio.
  • Ambos determinan cuándo puede desplegarse un cambio.
  • Ambos controlan si los cambios alcanzan los objetivos previstos.
  • Ambos determinan las prioridades para hacer frente a los fallos.
  • Ambos determinan la planificación de la realización de los servicios.
  • El cliente informa regularmente al proveedor de los cambios en la organización y de la influencia que éstos pueden tener en el servicio.

USM se sitúa en el nivel 4 del modelo de madurez, en un enfoque de lógica S-D: orientado al cliente. De este modo, USM también permite dar el paso hacia el nivel 5, orientado al negocio.
Para hacer posible el servicio orientado al cliente, los clientes y proveedores implicados deben dominar también las rutinas que pertenecen a los niveles inferiores. Para ello, USM también describe las rutinas de trabajo que se aplican a estos niveles inferiores, o remite a fuentes que las describen con más detalle.