Es mejor copiar un buen ejemplo que inventar uno malo.

Copiar ejemplos de otros es una práctica común y aceptada por muchas organizaciones, directivos y expertos, para establecer su organización y sus rutinas de trabajo. En muchos casos se carece de tiempo, mano de obra y conocimientos para idear soluciones de diseño propio. Las organizaciones que "sobresalen" con ciertas técnicas o métodos pronto sirven de ejemplo para otras. Si a su alrededor se desarrolla un mercado en el que los proveedores basan sus propuestas en estas técnicas y métodos, surge un poderoso movimiento de "empuje" de las "prácticas".

Práctica: una manera de realizar una tarea en una situación real

Las mejores prácticas se consideran "las mejores prácticas del mercado". Entonces, el mercado a veces sólo ofrece un sabor, haciendo que ciertas prácticas sean muy dominantes y creando un mercado de auto-empuje. En esta situación, todas las organizaciones abordan los mismos retos de la misma manera. En el ámbito de las TI, la expectación en torno a Lean, Agilidad, ITIL y DevOps son ejemplos de este tipo de mercado de empuje, en el que ha surgido una amplia gama de bienes y servicios.

Un sistema coherente de (mejores) prácticas es un marco conceptual.

Marco conceptual: un conjunto estructurado de prácticas

Los marcos conceptuales se definen, pues, por las prácticas. Sin embargo, el uso de marcos conceptuales o prácticas no ha dado los resultados deseados en las últimas décadas. Los intereses de los proveedores que venden propuestas de apoyo a la práctica (consultoría, formación, herramientas) no suelen coincidir con los intereses de sus clientes. Además, los clientes no aprenden a resolver sus propios problemas a partir de los principios. Siguen tratando con ejemplos prácticos de otros, sin saber cómo y por qué surgieron. Por tanto, un enfoque más sostenible se basa en los principios.

Principio: norma o creencia fundamental, de aplicación general, que sirve de guía para el comportamiento de una persona o sistema.

Por lo tanto, una organización tiene la opción de derivar sus rutinas de trabajo de los ejemplos de otros (prácticas) o de desarrollarlas a partir de sus propios principios (véase la figura 2.1).

Frecuentemente, las organizaciones eligen un enfoque que se basa en gran medida en las prácticas, adoptando un marco conceptual. A veces esto se debe a que hay un proveedor a bordo, que ha orientado su propuesta a ese marco, y lo está impulsando. A veces hay muchas facilidades disponibles que parecen ofrecer soluciones rápidas a los retos a los que se enfrenta la organización. También frecuentemente hay una falta de conocimiento sobre los principios y los sistemas de gestión de servicios, lo que significa que un gestor no puede hacer mucho más que adoptar la mejor opción de prácticas. Al fin y al cabo, no es el trabajo diario de un directivo idear su propio sistema de gestión.

Un enfoque óptimo consistiría en utilizar un conjunto de principios bien estudiado, en el que una selección de prácticas igualmente bien estudiada serviría de inspiración para el desarrollo de sus propias rutinas completamente alineadas con su propia organización.

Sin embargo, los mercados fuertemente dominados por la tecnología, los proveedores y los marcos conceptuales se enfrentan a un escollo común. Para los proveedores, la gran cantidad de propuestas con facilidades y técnicas en torno a las prácticas es mucho más rentable que la simple instrucción de principios. El cliente a menudo no es lo suficientemente consciente de los principios y métodos, e inconscientemente se deja guiar (erróneamente) por una rutina de trabajo rápida y concreta, basada en las "mejores prácticas".

Figura 2.1 Las rutinas de trabajo locales se crean utilizando una mezcla de métodos (basados en principios) y marcos (basados en prácticas) 

2.1.1 Ejemplos de Prácticas

Las prácticas surgen como una elección local en una situación local. En otras condiciones, podrían haber resultado diferentes. Hasta cierto punto, las prácticas especifican las estructuras organizativas, las técnicas a utilizar, las opciones a seguir. Cuando estas consideraciones cambien, la práctica cambiará.

Un usuario se pone en contacto con un único punto de contacto para recibir asistencia: una Mesa de Servicio.

Los usuarios son asistidos por el proveedor. Qué usuarios pueden ponerse en contacto con qué empleados del proveedor para recibir ese apoyo es a menudo una cuestión de opiniones diferentes. En una organización cada usuario puede ponerse en contacto con cualquier empleado del proveedor, en otras organizaciones la comunicación está totalmente regulada a través de un "centro de contacto con el cliente" central. Esto significa que una organización puede elegir y que hay varias opciones disponibles. Un centro de contacto con el cliente puede, por ejemplo, adoptar la forma de una mesa de servicio central o de varios mesas de servicio descentralizados. El fenómeno del "mesa de servicio" es tan común desde hace años que está ampliamente reconocido como una "mejor práctica".

Para la resolución de problemas, una organización de servicios distingue entre primera, segunda y tercera línea.

Otra práctica habitual es dividir la organización del soporte en "líneas" que se atienden en función del escalado. La primera línea recibe todas las llamadas de los usuarios. Esta primera línea también se llama "front office". La segunda línea está formada por los expertos que se despliegan si la primera línea no puede atender la llamada (por completo). Esta segunda línea también se denomina "back office". Si la segunda línea tampoco puede resolver la llamada, se puede recurrir al proveedor de la infraestructura implicada: es la tercera línea. Una segmentación común, por tanto, consiste en 3 líneas, pero una organización también puede optar por una segmentación más fina de la organización de asistencia, por ejemplo en 4 o 5 líneas. El sistema de 3 líneas ha demostrado ser una segmentación muy común, por lo que se considera una "mejor práctica".

En el mundo del desarrollo ágil de software está surgiendo una estructura alternativa para organizar los servicios de asistencia a los usuarios: el enjambrado. El enjambrado no se basa en la jerarquía ni en los mecanismos de escalamiento. En el enjambrado, el personal de asistencia que conoce el problema de asistencia actual encuentra una solución "pululando" alrededor del problema y utilizando su experiencia para la solución. De este modo, los conocimientos disponibles se adaptan en la medida de lo posible a la solicitud de asistencia correspondiente. El enjambrado es una práctica alternativa que aún no ha demostrado ser la mejor.

Una práctica se basa en una selección local: también podría haber sido otra opción si la organización lo hubiera preferido. Por tanto, una práctica suele estar influida por la opinión de un directivo, por la tecnología local, por una cultura, por la historia o por otros factores más triviales que los principios..

2.1.2 Mejores Prácticas

Decisiones son hechas cuando se diseñan y establecen las prácticas. Estas elecciones se ven influidas por numerosas condiciones, como las características de la rama de la organización en cuestión, el mercado local, las experiencias y visiones de los directivos, los lineamientos legales y directrices, las configuraciones comunes de las herramientas, las condiciones financieras, la cultura y un sinfín de cuestiones más. Una mejor práctica (o "buena práctica") es entonces una elección común que se ha hecho, o una elección que es considerada por los involucrados como una elección exitosa para el propósito de la rutina de trabajo. En cualquier caso, la práctica se estableció sobre la base de las elecciones y, por lo tanto, podría haber sido diferente si las condiciones o consideraciones hubieran sido distintas en ese momento. Por lo tanto, vemos que las mejores prácticas difieren con el tiempo: a medida que las condiciones cambian, surgen prácticas diferentes.

En este último aspecto, las prácticas difieren de los principios. Los principios son consideraciones sólidas, que tienen un largo periodo de validez y, por tanto, cambian poco con el tiempo. La relación entre los principios y las (mejores) prácticas es la siguiente.

Prácticas pueden ser generadas desde principios.

Si sus prácticas se derivan efectivamente de principios, esto conduce a prácticas más estables, más explicables, más aprendibles y más consistentes.

Tabla 2.1 muestra algunos ejemplos de práctica.

PrácticaExplicación de la elección hecha
Un usuario se pone en contacto con un único punto de contacto para recibir asistencia: una Mesa de Servicio.Los usuarios también podrían haber contactado directamente con un administrador del servicio para pedir ayuda. Sin embargo, este contacto directo parece conducir a la ineficacia (como se describe en la Teoría de las Restricciones: El objetivo, Eliah Goldratt y Jeff Cox, 1984).

Una Mesa de Servicio se ha convertido en una estructura muy común para la asistencia a los usuarios: una buena práctica.

Una organización de servicios tiene una Mesa de Servicios distribuida con representación en cada ubicación de los usuarios.Las organizaciones suelen optar por una Mesa de Servicio distribuido si, por ejemplo, por razones logísticas, es deseable tener a alguien "in situ", o si el contacto cara a cara con los usuarios se considera de gran importancia.
Una organización de servicios despliega un mostrador de autoservicio para la gestión de llamadas y para la comunicación sobre las mismas.Cada vez más organizaciones optan por dejar que los usuarios realicen acciones que antes formaban parte del soporte del proveedor de servicios ("shift left"). Esto puede hacerse, por ejemplo, automatizando las acciones al presentar una llamada, u obteniendo información sobre el progreso de la gestión de la misma. Con este desplazamiento, el proveedor ahorra costos, pero reduce el contacto entre los usuarios y los soportes. No todos los proveedores ven esto como una ventaja. Se trata, por tanto, de una elección.

Tabla 2.1 Ejemplos de Prácticas

2.1.3 Marcos Conceptuales Típicos

En el campo de la gestión de servicios, la tendencia de las prácticas se ha producido principalmente en mercados con desarrollos tecnológicos amplios y de gran alcance. Pensemos en los mercados de la Informática y la Telefonía. Aquí es donde han surgido los marcos más populares, algunos de los cuales han dado lugar a vastos mercados.

Lectura "From ITIL v3 to ITIL 4 - processes and practices"


Todos estos marcos se basan en la práctica y, por lo tanto, equivalen a diferentes arreglos de prácticas, sin una arquitectura explícita y común (blueprint). Por lo tanto, no tiene sentido comparar los distintos marcos entre sí.

Para que una comparación de marcos tenga sentido, es necesario un marco de referencia común. Ese marco de referencia se encuentra, por definición, en el lado de los principios. En ese lado del espectro, sin embargo, no encontramos marcos sino métodos (véase la figura 2.1).