Toda organización se esfuerza por hacer realidad su visión, misión, estrategia, objetivos y política. Para ello, la organización lleva a cabo diversas actividades.

En el ejemplo del restaurante, se trata de actividades como la compra de verduras, la actualización de las cuentas, el pedido de folletos publicitarios, la recepción de clientes, la limpieza de mesas, el pelado de patatas y la preparación de café. Sin embargo, con una lista de actividades tan poco estructurada, algo se olvida rápidamente y el personal se confunde. Por eso es mejor estructurar estas actividades. Es preferible tener un orden en el que quede claro para todos cómo contribuyen estas actividades al objetivo de la organización, y cómo se organiza su cohesión.

Estos grupos estructurados de actividades se conocen como procesos. Si están bien descritos, una clasificación de procesos de una organización deja en claro:

  • qué hay que hacer
  • cuáles son las entradas y salidas previstas
  • cómo medir si los procesos logran sus resultados
  • cómo influyen los resultados de un proceso en los de otro

Los procesos pueden especificarse de muchas maneras. En función de los objetivos del creador, se hace más o menos hincapié en aspectos concretos. Con una descripción muy detallada del proceso, es posible un gran control. Las descripciones superficiales de procesos demuestran que al creador no le importa realmente cómo se ejecutan los pasos.

Por definición, un proceso sólo especifica el qué (Figura 4.3) y, por lo tanto, un proceso se compone únicamente de actividades (Figura 4.5). En el nivel 4 del modelo de madurez del valor, los resultados de estas actividades deben ser significativos para el cliente, y el proveedor no debe dejar al azar la consecución del resultado del proceso previsto.

La definición de proceso de USM es, por lo tanto:

Proceso: una serie de actividades consecutivas que conducen a un resultado significativo para el cliente, y que se supervisa para garantizar que se logre ese resultado.

Figura 4.5 Estructura de un proceso

Ver el vídeo "Cocción de un proceso"

El añadido 'significativo para el cliente' sitúa cada proceso en el contexto del servicio. Además, evita la situación de una serie de subprocesos, cada uno de los cuales contribuye al resultado para el cliente pero no mantiene el control de extremo a extremo. El capítulo 6 describe los procesos del método USM.

Todo proceso tiene un principio y un final. El disparador, una petición para ejecutar un proceso, es una llamada (también llamada solicitud o ticket): el usuario recurre al proveedor de servicios para que le proporcione la prestación.

Es preferible que los procesos se definan de forma que sean lo más eficaces posible y contribuyan de la forma más eficiente a su objetivo. En una situación en la que el cliente depende en gran medida de la contribución de los servicios a las operaciones empresariales, es muy importante que la prestación de esos servicios esté bajo control: el proveedor y el cliente saben con certeza que los procesos contribuyen de forma óptima a los servicios acordados. USM utiliza uno de los principios más importantes para controlar la ejecución de los procesos: la separación de funciones.

4.5.1 Separación de funciones desde la perspectiva del proceso

La separación de funciones se basa en la distinción entre especificar y realizar. En el caso de la gestión de actividades por procesos, esto lleva a la siguiente segmentación de perfiles (Figura 4.6):

  • Un gestor de procesos especifica cómo se ejecuta un proceso y crea las condiciones en las que el proceso puede funcionar de forma óptima.
  • Un coordinador dirige la realización de las llamadas utilizando las actividades de proceso requeridas.

El gestor de procesos dirige los acuerdos entre la dirección de procesos y la dirección de línea sobre la ejecución del trabajo y no coordina la ejecución de ese trabajo. Esto último tiene lugar 'en la línea'.

La coordinación forma parte de 'la línea'.

Figura 4.6 Gestores de procesos y coordinadores

Cada proceso de USM tiene un perfil estándar para la gestión de procesos: el gestor de procesos (Figura 4.6). El gestor de procesos es responsable de:

  • asegurar la posición del proceso en las rutinas de la organización
  • la especificación del proceso
  • establecer los acuerdos con todas las partes ejecutoras sobre cómo se ejecuta el proceso, incluyendo rutinas y flujos de trabajo estándar
  • la evaluación de la correcta ejecución del proceso, según esos acuerdos
  • tomar iniciativas de mejora sobre el proceso
  • proporcionar y establecer las prestaciones que mantienen el proceso (herramientas, formación, documentación, etc.)

Con tanta influencia en las rutinas, un gestor de procesos tiene una importante tarea en la gestión de la organización de servicios y de los servicios. Por ello, el gestor de procesos formará parte preferentemente del equipo directivo de la organización en cuestión o estará fuertemente representado en él. El gestor de procesos también debe poder disponer de un presupuesto suficiente para poder gestionar las prestaciones internas necesarias para el proceso.

En organizaciones grandes con una amplia diferenciación de tareas y perfiles, el perfil de gestor de procesos todavía puede dividirse en un gestor de procesos y un propietario de procesos (de nuevo mediante la separación de funciones). El propietario del proceso se asegura de que la percepción del proceso en la organización se mantenga en el nivel requerido (mediante formación, reconocimiento en los documentos de normas, atención al proceso en el equipo directivo) y de que se disponga de presupuesto y prestaciones suficientes para mantener el proceso (por ejemplo, herramientas y formación). De este modo, el propietario del proceso se asegura de que el gestor del proceso pueda funcionar correctamente. En esta situación, el propietario del proceso es responsable último del mismo, y preferiblemente forma parte del equipo de gestión, y el gestor del proceso es el encargado.

En la mayoría de las organizaciones, el perfil del gestor de procesos es suficiente para ocuparse de todas estas tareas. USM trabaja a partir de esa sencilla premisa.

El perfil de gestor de procesos puede asignarse a todo tipo de empleados. Por ejemplo, el perfil 'gestor de procesos de gestión de incidentes' puede asignarse a un empleado que ya tenga el perfil 'gestor del servicio de atención al cliente', pero también (y quizás mejor) a un empleado con el perfil 'gestor de finanzas' o 'jefe de equipo X'.

Leer "La Oficina de Gestión de Servicios"

Dado que los gestores de procesos se centran en establecer, mantener, y mejorar los acuerdos sobre cómo se ejecuta el proceso (por parte de otros) y, por tanto, tienen las tareas correspondientes, los gestores de procesos también pueden formar parte de un equipo especial: una oficina de gestión de servicios (SMO).

A la hora de asignar perfiles de gestor de procesos, la organización debe evitar combinaciones de perfiles conflictivos en un mismo empleado. Por ejemplo, un perfil reactivo suele ser difícil de combinar con un perfil proactivo. También es mejor no combinar un perfil de gestor de procesos con el perfil del coordinador del equipo que más contribuye a ese mismo proceso, para evitar que el proceso y la línea entren en conflicto. Véanse también los ejemplos de la sección 4.7 y de la sección 7.7.