El trabajo, en forma de actividades dentro de los procesos, es realizado por personas, situadas en una estructura. Esa structura es 'la organización', con una distinción entre las personas que trabajan para 'la organización interna' y otras personas que trabajan para otra organización (externa).

La estructura organizativa puede adoptar muchas formas, desde organizaciones muy jerarquizadas hasta organizaciones muy planas, organizaciones en red, equipos autogestionados, etc. Esta estructura organizativa se conoce como 'la organización de línea', en pocas palabras, 'la línea'.

4.6.1 Separación de funciones en la línea

USM también utiliza el principio de separación de funciones para controlar los perfiles en la línea. La segmentación de acuerdo con la especificación y la realización conduce al siguiente conjunto:

  • La gestión de la línea incluye especificar cómo se dividen los empleados de la organización en equipos, y las tareas, autoridades y responsabilidades que tienen, y crear condiciones para la ejecución óptima del trabajo.
  • La coordinación de la línea (o simplemente 'coordinación') incluye la dirección de la ejecución del trabajo realizado por los empleados. Dado que las organizaciones se dividen en gran medida en una estructura jerárquica de equipos, el término coordinación de líneas puede sustituirse normalmente por el de coordinación de equipos.

Dado que todo el trabajo de una organización de servicios basada en procesos tiene cabida en el modelo de procesos de USM, ese trabajo se realiza en forma de procesos y se activa con llamadas.

La gestión de la línea implica tareas como la estructuración de los empleados en equipos, la asignación de presupuestos, el establecimiento de prioridades para los objetivos, etc. Los perfiles implicados suelen estar representados en un equipo de gestión (en inglés: MT - Management Team).

La ejecución del trabajo tiene lugar bajo la dirección de la coordinación de la línea. USM utiliza para ello dos perfiles estándar: coordinador y operador, véase la Figura 4.7.

  • El coordinador dirige la ejecución del trabajo (especificación) asignando tareas a los operarios.
  • El operador ejecuta el trabajo (realización). Un operador en una organización de servicios se llama a veces agente.

El perfil de operador puede asignarse a muchos empleados. De hecho, a todos los empleados de una organización de servicios se les puede asignar el perfil de operador, de lo contrario, un empleado nunca ejecutaría una actividad y, por tanto, no tendría tareas operativas. Nota: los 'gestores' también ejecutan actividades en el modelo de procesos y, por tanto, los gestores también pueden aplicar el perfil de operador.

Dirigir la ejecución del trabajo es, por tanto, una tarea de la línea, en el perfil de coordinador. Esta dirección puede basarse en la estructura jerárquica de la organización (equipos en un organigrama), en la lógica de los procesos (que se especifican en el modelo de procesos) o en una mezcla de ambas.

Un coordinador de equipo es un coordinador que dirige el trabajo de los operadores desde la perspectiva del equipo.
Un coordinador de proceso es un coordinador que dirige el trabajo de los operadores desde la perspectiva del proceso.

Figura 4.7 Modelo de gestión de procesos: la relación entre la dirección de procesos y la dirección de líneas

La Figura 4.8 ilustra esta mezcla de coordinación de equipos y de procesos en la gestión de la ejecución de la tarea:

  • Una organización que se deja guiar por la estructura del equipo está basada en el equipo. Un coordinador basado en el equipo se denomina coordinador de equipo.
  • Una organización que se deja guiar más por la coherencia del trabajo en términos de procesos está basada en procesos. Un coordinador basado en procesos se denomina coordinador de procesos.

La organización elige su propio equilibrio de poder entre estas dos formas de dirigir el trabajo: ¿tiene el coordinador del equipo más poder sobre la priorización del trabajo de los operadores, o es el coordinador del proceso el que manda? Para evitar conflictos en la dirección de las actividades, la organización toma una decisión explícita respecto a la cuestión de qué tipo de dirección predomina: ¿la organización se basa en el equipo o en el proceso a la hora de dirigir el trabajo de los operadores?

Figura 4.8 Modelo de dirección organizativa: organización basada en equipos frente a organización basada en procesos

Además de la organización basada en equipos y procesos, también se utiliza el término 'organización basada en proyectos'. En realidad, se trata de una variante de la organización basada en equipos: los proyectos son 'organizaciones de línea temporales'. En USM sólo es relevante la distinción entre dirección de línea y de proceso. Los proyectos son tipos de trabajo para actividades que, según USM, siempre se desarrollan de forma procesal. Los proyectos, por tanto, siguen procesos.

Cada actividad de USM puede llevarse a cabo en base a un proyecto, pero esto no cambia la posición lógica de esa actividad en el modelo de proceso.

4.9.2 Organizaciones matriciales

Dirigir la ejecución del trabajo desde dos perspectivas, la jerarquía o las estructuras de los equipos y la lógica de los procesos, crea una organización matricial (Figura 4-9).

Fig. 4-9 La organización matricial

Las organizaciones matriciales ofrecen grandes oportunidades para hacer frente a las variaciones del entorno: la organización dispone ahora de dos estructuras que pueden utilizarse para hacer frente a los factores externos. Una organización que sólo utiliza la jerarquía para determinar la distribución de poderes es mucho más vulnerable que una organización que puede gestionar dos líneas de defensa. La matriz también ofrece interacción entre las dos perspectivas de dirección, lo que permite cuestionar continuamente las decisiones y, por tanto, fomenta una mejor toma de decisiones. El reto de la organización matricial es siempre encontrar el equilibrio adecuado entre las dos perspectivas de dirección, como se demuestra en la figura 4-8.