La literatura sobre la gestión de servicios describe numerosos "modelos de proceso" que no cumplen los 10 requisitos de un modelo de proceso puro. La explicación de esta abundancia es obvia. Las personas tienen una necesidad fundamental de estructura para gestionar su trabajo y así poder garantizar un rendimiento predecible. Para ello, describen rutinas que les resultan relevantes de un modo u otro. De la figura 5.1 (derivada de la figura 4.3) se desprende claramente que esto sólo ocurre con los procedimientos y las instrucciones de trabajo, pero no con los procesos. Las personas no forman parte de los procesos. Así que, en la práctica, las personas están especialmente inclinadas a involucrarse en las especificaciones de las rutinas del tipo procedimiento e instrucción de trabajo, y no en los procesos.

Así surgieron las "prácticas" populares, rápidamente aplicables, pero no derivadas del modelo de procesos subyacente. Como resultado, estas prácticas carecen de coherencia estructural con otras prácticas dentro de la organización. La aplicación de un gran número de prácticas crea una complejidad que pronto se vuelve inmanejable.

Figura 5.1 Las personas sólo aparecen en los procedimientos e instrucciones de trabajo

La figura 4.3 muestra que todas las instrucciones de trabajo se derivan de un modelo de proceso subyacente, a través de procedimientos. La creación de un conjunto estructurado, integrado y eficiente de rutinas sólo es posible sobre la base de un modelo de proceso puro.

El análisis de todas las actividades que se producen en una organización de servicios en relación con la gestión del servicio ha dado lugar al modelo de proceso de USM, sencillo y aplicable en la práctica, que cumple plenamente los 10 principios y características de la introducción de este capítulo.

En la especificación de los procesos de USM, no sólo se utilizó el resultado del proceso como criterio de clasificación, sino sobre todo el resultado (figura 5.2). De este modo, se pueden delimitar y definir procesos significativos para el cliente, de forma que cada proceso tenga un resultado relevante y distintivo para el cliente, y que todas las actividades de los procesos definidos puedan relacionarse directamente con esos resultados significativos.

Figura 5.2 Modelo de ITOCO 

La figura 5.3 muestra el modelo de proceso USM en su forma genérica esencial, con un verbo para cada proceso.

Figura 5.3 El modelo de proceso USM con verbos

Desde el lado izquierdo, el cliente activa el modelo de proceso con una llamada.

Llamada: una interacción con la que un interesado dispara una acción del proveedor de servicios.

Esas interacciones (llamadas) del cliente sólo afectan a cuatro procesos:

  • Acordar: elaborar y mantener los acuerdos de servicio, y dirigir su despliegue. Este proceso se refiere tanto a los acuerdos de servicio con los clientes como a los acuerdos con los abastedores externos y con los equipos de soluciones internas que contribuyen al servicio. La llamada correspondiente se denomina deseo, que incluye el concepto de queja. El deseo actúa como disparador del proceso.
  • Cambiar: el desarrollo controlado y la liberación de cambios en la infraestructura del servicio acordado. Este proceso está relacionado con la facilidad y/o el soporte en la medida en que forma parte de la infraestructura gestionada (véase el apartado 6.2 Gestión de cambios). La llamada asociada se denomina solicitud de cambio (sSC) o petición de cambio. La SC actúa como disparador del proceso.
  • Recuperar: la reparación y recuperación del servicio según lo acordado (principalmente no tan rápido como sea posible, sino tan rápido como se haya acordado). Este proceso se refiere tanto a los fallos como a los fallos inminentes, incluidas las catástrofes. La llamada correspondiente se denomina incidente (informe de fallo). La incidente actúa como disparador del proceso.
  • Operar: la ejecución planificada de todas las acciones operativas para el servicio acordado y el monitorización del rendimiento de la infraestructura y de todos sus componentes. La llamada correspondiente se denomina solicitud de servicio. La solicitud de servicio actúa como disparador del proceso.

Un empleado interno del proveedor puede, por supuesto, actuar en interés del cliente (el servicio) y activar uno de los procesos del sistema. En un modelo de procesos, todo gira en torno al qué.

Los nombres de los disparadores pueden ajustarse a cualquier preferencia local que esté alineada con la historia o la cultura de la organización. Ya se han mencionado algunas alternativas. La elección de diferentes términos para los activadores no cambia la funcionalidad del modelo de proceso. La terminología elegida debe apoyar la interacción con los clientes, proveedores y socios del ecosistema de servicios.

  • En el lado correcto del modelo de procesos se encuentra un proceso que pretende gestionar todas las amenazas e innovaciones para la entrega de servicios:
  • Mejorar: la prevención de efectos perjudiciales para los servicios acordados (mitigación de amenazas), así como la promoción de mejoras estructurales en los servicios acordados (fomento de innovaciones). La llamada correspondiente se denomina riesgo. El riesgo actúa como disparador del proceso.

Nota: el proceso Mejorar no se desencadena por otros procesos, sino sólo por las personas: en términos del modelo de procesos es "autodisparador". Las personas presentan riesgos, pero los riesgos también se buscan. La parte interesada directa es la propia organización del proveedor de servicios. El cliente es sólo una parte interesada indirecta: todas las mejoras acabarán mejorando la entrega del servicio.


La figura 5.4 muestra no sólo los verbos, sino los títulos completos de los cinco procesos y sus siglas:
  • Acordar: Gestión de Contratos (CON, por sus siglas en inglés Contract management - CTM)
  • Cambiar: Gestión del Cambio (CAM, por sus siglas en inglés Change management - CHM)
  • Recuperar: Gestión de Incidentes (REC, por sus siglas en inglés Incident management - INC)
  • Operar: Gestión de Operaciones (GOP, por sus siglas en inglés Operations management - OPS)
  • Mejorar: Gestión de Riesgos (RIE, por sus siglas en inglés Risk management - RIM)

Figura 5.4 El modelo de proceso USM con títulos de proceso.

En la práctica, nos encontramos con numerosos "procesos", que no son procesos según las definiciones y los principios de USM. A menudo, estos llamados procesos son en realidad rutinas aplicados del tipo procedimiento o instrucción de trabajo, es decir, prácticas, y en su mayoría utilizan todo el proceso de USM para alcanzar sus objetivos.

Ejemplo 2: La administración de la infraestructura gestionada (en la TI designada con la gestión de la configuración, en la gestión de edificios con la gestión de la información de los edificios o el modelado de la información de los edificios) no es un proceso, porque no tiene ningún resultado relevante para el cliente. La administración de la infraestructura es una actividad significativa, pero sólo sirve a los intereses del proveedor de servicios y forma parte del proceso en el que se ajustan las características de dicha infraestructura (el proceso Cambio).
Ejemplo 4: La Gestión de Versiones (control de versiones) no es un proceso, porque las actividades implicadas ya se producen en el proceso de Cambio y, por lo tanto, daría lugar a una redundancia. Todas las solicitudes de cambio en USM se tratan en función de la versión, al igual que todas las demás solicitudes.


El modelo de procesos de USM es fácilmente "traducible" a varias disciplinas de gestión de facilidades: TI, recursos humanos, restauración, aparcamientos, asuntos jurídicos, y a ámbitos empresariales primarios como las telecos y las instituciones gubernamentales. En todos los casos, la estructura del modelo de proceso del proveedor de servicios es la misma. El método USM siempre implica los mismos cinco procesos puros de gestión de servicios, en un modelo de proceso integrado y no redundante.

La figura 5.5 muestra una variante del modelo de procesos en el contexto de la gestión de edificios. El modelo de procesos es idéntico, sólo que los términos se adaptan a la disciplina en la que se aplica el modelo de procesos:

  • Acordar: Gestión de Contratos
  • Cambiar: Gestión del Cambio
  • Recuperar: Gestión de Fallos
  • Operar: Gestión del Mantenimiento
  • Mejorar: Gestión del Riesgo

Figura 5.5 El modelo de proceso de USM en el contexto de la gestión de edificios

El modelo de proceso de USM es único en su eficiencia: es fundamentalmente no redundante. Cada actividad dentro de una organización de servicios tiene un lugar fijo y único dentro de uno de los cinco procesos. Ejemplo: todas las actividades que se realizan en el infraestructura de servicios operativos ocurren sólo una vez, en el proceso Operar. La ejecución tanto de un despliegue de cambios como de una acción de recuperación de incidentes tiene lugar exclusivamente en el proceso Operar.

Una solicitud de servicio es siempre el disparador del proceso Operar, pero ese disparador puede llegar por cuatro vías diferentes.

Como en el modelo de procesos de USM cada actividad ocurre sólo una vez, el rendimiento se obtiene mediante flujos de trabajo compuestos por procesos colaborativos, o "trozos de proceso". Los trenes de USM visualizan los flujos de trabajo.

Para visualizar cómo los flujos de trabajo se componen de procesos que colaboran, los procesos del modelo de procesos de USM se distinguen por colores. La figura 5.6 muestra el modelo de procesos de USM en colores. Estos colores se reflejan, por supuesto, en las imágenes de los vagones.

Figura 5.6 El modelo de proceso USM en colores

Los procesos se disparan mutuamente, de modo que se crean flujos de trabajo compuestos para ofrecer un resultado relevante para el cliente. El disparador de un proceso es siempre el mismo, pero el emisor varía. De este modo, cada proceso utiliza las mismas consideraciones para la gestión de las llamadas, siempre dentro del mismo marco: la prestación de servicios de la organización.