Cada proceso consta de pasos, subdivididos en actividades. El modelo de procesos de USM es no redundante, integrado y completo: todas las actividades aparecen una sola vez en el modelo de procesos. El trabajo, consistente en combinaciones de actividades, se realiza en forma de flujos de trabajo con resultados relevantes para el cliente. Se trata de series sucesivas de pasos del proceso que, si se establecen en el orden correcto, conducen a los resultados deseados.

Flujo de trabajo: una serie lógica de actividades consecutivas, compuestas por partes del modelo de proceso, necesarias para gestionar una llamada desde su inicio hasta su finalización.

Un flujo de trabajo se compone de conjuntos de actividades sucesivas, que se distinguen en el modelo de procesos USM. Por ejemplo, el despliegue de un cambio en CAM (amarillo) se ejecuta en el proceso GOP (verde), activado a través de una solicitud de servicio. Una vez completada la solicitud, GOP informa a CAM de que el despliegue del servicio se ha completado. CAM continúa entonces el proceso con sus propias actividades de finalización. Ese mensaje de finalización no se muestra en la figura: el mensaje vuelve a recorrer la flecha que dispara el proceso.

El "corte" de un proceso es, en todos los casos, explícito e inequívoco: en el punto del corte, se dispara otro proceso, porque las actividades de ese proceso son deseadas para la realización del propósito del proceso iniciador. Hasta el corte, donde se dispara el siguiente proceso en el flujo de trabajo, el proceso consiste en un grupo fijo de actividades, al igual que después del corte. La figura 5.7 ilustra estos grupos de actividades en los procesos. La composición exacta de las actividades se describe en el capítulo 6.

Las relaciones entre los 5 procesos de USM son las siguientes:

  • La Gestión de Contratos siempre dispara sólo la Gestión de Cambios, que a su vez sólo dispara la Gestión de Operaciones.
  • La Gestión de Incidentes puede disparar la Gestión de Cambios (cuando se requiere un cambio en un componente de la infraestructura gestionada) o la Gestión de Operaciones (en todos los demás casos).
  • La Gestión de Riesgos puede disparar la Gestión de Contratos, la Gestión de Cambios y la Gestión de Operaciones, dependiendo de la medida que se haya seleccionado.

Como Operar no dispara un proceso posterior, Operar no tiene corte: es el final del "embudo" para la ejecución operativa de todos los demás procesos o flujos de trabajo.

Figura 5.7 El modelo de proceso USM con actividades y los "cortes"

El rendimiento para el cliente (una parte interesada externe) siempre comienza con un disparador del tipo deseo, SC, incidente o solicitud de servicio. A un disparador le sigue una serie de actividades para obtener el resultado deseado: el flujo de trabajo. Lo mismo ocurre con la parte interesada interna en el proceso Mejorar. Ese proceso no es disparado por otro proceso en el modelo de procesos o por el cliente. El disparador es la necesidad interna de mejora, presentado por (o en nombre de) un representante interno del proveedor de servicios.

La lógica del modelo de procesos determina la serie de actividades, los flujos de trabajo, que siguen a un disparador. Estos flujos de trabajo pueden compararse con trenes, que tiran de una serie de vagones, cargados con las actividades del flujo de trabajo relacionado. La figura 5.8 muestra un ejemplo de un tren con vagones que recorre tres procesos diferentes dentro del modelo de procesos de USM.

Figura 5.8 El modelo de proceso USM con las combinaciones fijas de pasos del proceso y la imagen de un flujo de trabajo


Según la lógica del modelo de proceso USM no redundante, sólo ocho flujos de trabajo representan todas las actividades de gestión de servicios de una organización de servicios. Pueden utilizarse para registrar todas las rutinas generalmente aceptadas que luego se pueden estandarizar (instrucciones de trabajo, prácticas).

Cinco de los ocho flujos de trabajo son reactivos: se inician en el lado del cliente, basándose en cuatro disparadores diferentes:

  1. Un cliente presenta un deseo de modificar el acuerdo de servicio (flujo de trabajo de tipo 1), véase la figura 5.9.
  2. Un cliente presenta una SC para realizar un cambio dentro del acuerdo de servicio acordado (flujo de trabajo tipo 2), véase la figura 5.10.
  3. Un cliente comunica una incidente si un servicio ha fallado. Esta incidente se puede solucionar mediante un cambio o mediante una acción en el entorno de producción que no requiere un cambio. Por lo tanto, este disparador da lugar a dos posibles flujos de trabajo (flujo de trabajo de tipo 3 y flujo de trabajo de tipo 4), véase la figura 5.11.
  4. Un cliente presenta una solicitud de servicio para una acción que entra dentro del servicio acordado, pero que no constituye una interrupción o un cambio (flujo de trabajo de tipo 5), véase la figura 5.12.

El segundo grupo de tres flujos de trabajo es proactivo: estos flujos de trabajo comienzan internamente, en el proceso de RIE. Para estos flujos de trabajo, el cliente no es la parte interesada, sino la organización interna. Estos flujos de trabajo sólo difieren en el tratamiento del riesgo:

  • un deseo de modificar un acuerdo de servicio (flujo de trabajo tipo 6), véase la figura 5.13.
  • una modificación (flujo de trabajo de tipo 7), véase la figura 5.14
  • una solicitud de servicio (flujo de trabajo tipo 8), véase la figura 5.15

Figura 5.9 Flujos de trabajo de tipo 1: procesamiento de una deseo a través de una SC y una solicitud de servicio

Figura 5.10 Flujos de trabajo de tipo 2: una SC para gestionar un cambio dentro del acuerdo de servicio acordado a través una solicitud de servicio

Figura 5.11 Flujos de trabajo de tipo 3 o 4: recuperación de un incidente a través de un cambio o directamente a través de una solicitud de servicio

Figura 5.12 Flujo de trabajo de tipo 5: gestión de una solicitud de servicio sin  la intervención de otros procesos

Figura 5.13 Flujo de trabajo de tipo 6: gestión de un riesgo a través de la modificación de un acuerdo de servicio (un deseo)

Figura 5.14 Flujo de trabajo de tipo 7: gestión de un riesgo a través de un cambio

Figura 5.15 Flujo de trabajo de tipo 8: gestión de un riesgo a través de una solicitud de servicio

Los números de la Figura 5.9 a la Figura 5.15 se refieren a los números de los pasos del proceso, tal como se describen en las secciones pertinentes del Capítulo 6.

Los disparadores (deseo, SC, incidente, solicitud de servicio, riesgo) no necesitan formalizarse en el flujo de trabajo, siempre que se reconozcan como tales. Al inicio de un nuevo proceso, dentro de un flujo de trabajo, siempre hay una evaluación de la prioridad frente a todas las demás llamadas que ya se están procesando en ese proceso.

Los ocho flujos de trabajo son universales para todos los proveedores de servicios. Las diferencias radican en la medida en que una organización realiza las actividades: la propia organización determina qué actividades de un proceso son necesarias. Por ejemplo, si una organización no valora el paso "probar y liberar" en el proceso de cambio, puede omitirlo (no es un ejemplo realista). Con el método USM, esto forma parte del despliegue: una interpretación individual paso a paso de los flujos de trabajo USM.

5.2.1 Templates

Según la figura 5.1, los ocho flujos de trabajo del modelo de procesos de USM son plantillas para definir rutinas estandarizados. Al fin y al cabo, la especificación de una rutina ya viene determinada en gran medida por la secuencia lógica de actividades dentro de los procesos implicados.

Por lo tanto, la primera columna de un modelo de flujo de trabajo (cuadro 5.1, la columna de procesos) contiene las actividades sucesivas de ese flujo de trabajo. Esta primera columna de las ocho plantillas de flujo de trabajo del método USM es la misma para todas las organizaciones de servicios: el modelo de proceso es universal.

Las diferencias se dan en la segunda y tercera columnas, donde se habla de "quién" y "cómo". Al fin y al cabo, cada organización de servicios tiene su propia organización y sus propios recursos y técnicas.

La segunda columna describe cómo la organización de servicios divide sus tareas, autoridades y responsabilidades (TAR) entre los empleados disponibles en forma de perfiles (véase el cuadro 7.1, RACI). Las columnas 1 y 2 establecen conjuntamente el procedimiento (quién hace qué) de la organización.

Una vez determinado y registrado el TAR, las plantillas de flujo de trabajo se han localizado: reflejan la configuración local de la organización de servicios, en el sentido de quién de esta organización está haciendo el qué de los procesos de USM aquí.

En la tercera columna, la organización aplica la plantilla a una rutina local específica, especificando la tecnología y los servicios locales. Aquí es donde el flujo de trabajo especifica la práctica local.

La tabla 5.1 muestra la plantilla general del flujo de trabajo de tipo 3. A modo de ilustración, sólo se han rellenado los pasos del proceso del flujo de trabajo. La columna "Perfil" puede indicar el perfil responsable de la ejecución de la actividad, pero también puede utilizarse para detallar todos los niveles RACI.
Tenga en cuenta que en esta plantilla de ejemplo el paso inicial 5 del proceso REC ("realizar la recuperación") se ha sustituido completamente por el flujo de trabajo completo 2 (que efectivamente realiza la recuperación), al igual que el paso inicial 6 del proceso CAM ("desplegar el cambio") se ha sustituido completamente por el flujo de trabajo 5 (que efectivamente despliega el cambio).

 

Nombre: ....................................Versión: ……………Propietario: ……………

Objetivo: .………………………………………………………….. Fecha de Revisión: …

Actividad en cursoPerfilInstrucción para la ejecución
REC.1 Aceptar el incidente
REC.2 Clasificar
REC.3 Analizar
REC.4 Preparar la recuperación
CAM.1 Aceptar SC
CAM.2 Clasificar
CAM.3 Planificar y acordar
CAM.4 Preparar el cambio
CAM.5 Prueba y liberación
OM.1 Aceptar la solicitud de servicio
OM.2 Clasificar
OM.3 Planificar las actividades
OM.4 Ejecutar actividades
OM.5 Revisión de la entrega y retroalimentación
OM.6 Evaluar y cerrar
CAM.6 Revisión de la entrega y retroalimentación
CAM.7 Actualizar el RIG
CAM.8 Evaluar y cerrar
REC.5 Revisión de la entrega y retroalimentación
REC.6 Evaluación y cierre

Tabla 5.1 Plantilla para el flujo de trabajo "Recuperar mediante un cambio

Todos los empleados deben saber que se ha establecido una rutina y dónde encontrar la información sobre la misma. Una buena administración y acceso es una condición crucial para ello. Las rutinas forman parte de la infraestructura gestionada. Por lo tanto, el desarrollo y el registro de las rutinas (estandarizadas) tiene lugar, lógicamente, a través del proceso Cambio, disparado con una SC.

Definir una rutina estandarizada, en forma de instrucción de trabajo, ya no es difícil: los empleados que tienen conocimientos de una práctica diaria rellenan la plantilla de flujo de trabajo correspondiente, hacen que sus compañeros comprueben el resultado y anuncian y ponen en marcha la nueva rutina. Esto tiene lugar como parte de un cambio formal, es decir, a través del flujo de trabajo que se inicia con CAM. En este flujo de trabajo, el despliegue de la rutina recién definida se gestiona entonces en GOP. La tabla 5.2 muestra este enfoque en detalle, como una aplicación del flujo de trabajo de tipo 2 (CAM-GOP-CAM: un cambio mediante operaciones).

 

Nombre: ....................................Versión: ……………Propietario: …………………....

Objetivo: .………………………………………………………….. Fecha de revisión: ………

Actividad en cursoPerfilInstrucción para la ejecución
CAM.1 - Aceptar SCagente del servicio de atención al clienteRegistrar SC para la creación de una rutina estandarizada.
CAM.2 - Clasificaragente del servicio de atención al clienteCategoría "Despliegue de la rutina estandarizada"
CAM.3 - Planificar y acordaragente del servicio de atención al cliente
  • Determine el caso de uso de la situación.
  • Elegir la plantilla del flujo de trabajo adecuado. Determine los expertos.
CAM.4 - Preparar el cambioDeje que los expertos seleccionados rellenen la plantilla:

  • Escriba sólo en los campos vacíos.
    Rellene el colofón.
  • Determine para cada actividad lo que ocurre en este flujo de trabajo.
  • Elimine las filas (pasos) en las que se ha introducido "saltar" en el cuadro de actividad.
  • Determine dónde almacena el administrador el flujo de trabajo, incluyendo el documento fuente.
  • Definir el mantenimiento deseado de la rutina.
  • Determinar las herramientas de apoyo y prepararlas.
  • Determinar cómo los implicados toman nota de la rutina y aprenden a aplicarla.
  • Determinar las posibles consecuencias organizativas.
  • Elaborar una hoja de ruta para la introducción de la nueva rutina estándar.
CAM.5 - Prueba y liberación
  • Prueba la rutina.
  • Ofrece la rutina probada para que la revisen los implicados.
CAM.6 - DesplieguePresentar una solicitud de servicio para la integración de la rutina con la herramienta de administración de flujo de trabajo, la familiarización de todas las partes interesadas con el despliegue de la rutina y otras tareas de despliegue.
GOP.1 - Aceptar solicitud de servicioagente del servicio de atención al cliente
GOP.2 – Clasificar Servicio de atención al clienteIntroduzca la categoría "Despliegue de la rutina estandarizada" con la prioridad previamente definida.
GOP.3 - Planificar las actividades
GOP.4 - Ejecutar actividades
GOP.5 - Revisión de la entrega y retroalimentaciónagente del servicio de atención al cliente
GOP.6 - Evaluar y cerrar
CAM.7 - Revisión de la entrega y retroalimentaciónagente del servicio de atención al cliente
CAM.8 - Actualizar el RIGRegistre la nueva rutina en el RIG como "rutina XXXX versión R.U.F".
CAM.9 - Evaluar y cerraragente del servicio de atención al cliente

Tabla 5.2 Manejo estándar del desarrollo y definición de una rutina estándar (instrucción de trabajo) con una plantilla de flujo de trabajo

En el paso CAM.4 los expertos implicados rellenan la plantilla (por ejemplo, la tabla 5.1). Las siguientes opciones son posibles para cada actividad del flujo de trabajo:

  • Sin instrucciones especiales - Ejecute la actividad según el modo de funcionamiento estándar del proceso. No introduzca nada en la casilla de actividad vacía.
  • Omitir - La actividad es superflua. Introduzca "OMITIR ACTIVIDAD" en la casilla de la actividad.
  • Instrucciones especiales - Proporcione una descripción SMART de la actividad, específica para esta instrucción de trabajo, en la casilla de la actividad. Por ejemplo:
    • Solicitar información.
    • Utilizar información (tablas, protocolos, políticas).
    • Utilizar herramientas (herramientas, plantillas, etc.).
    • Utilizar instrucciones (consejos y trucos).
    • Implicar a los perfiles/empleados (rellenar la columna "Perfil que ejecuta").

De este modo, todas las actividades de la organización de servicios pueden "capturarse" en los ocho flujos de trabajo de USM. Para las rutinas estandarizado, las especificaciones se establecen en los flujos de trabajo gestionados. Para la rutina no estandarizado, se aplica la rutina definida en el modelo de flujo de trabajo básico.

Cuanto más estandarizados estén los flujos de trabajo, más fácil será automatizarlos o trasladarlos al ámbito del usuario (en un enfoque de autoservicio).

5.2.2 Viajes del cliente, flujos de valor, MPN, Lean

Los flujos de trabajo de USM especifican todas las interacciones cliente-proveedor del Modelo de Interacción Cliente-Proveedor de USM (Figura 4.2). Estas interacciones se describen a menudo con términos como viaje del cliente (en inglés: customer journey) o flujo de valor (en inglés: value stream) que indican las rutinas diarias del proveedor de servicios. La especificación de esos viajes del cliente o flujos de valor comienza entonces con la documentación de las interacciones actuales, basadas en las prácticas actuales de la organización: sus rutinas diarias. En consecuencia, no se basan en un diseño, sino en la forma en que la organización las ha desarrollado en la práctica, influida por las tecnologías emergentes, las iniciativas de optimización local de los directivos o cualquier otro disparador. Estas organizaciones tienen entonces siempre la necesidad espontánea de mejorar sus prácticas, sus rutinas diarias, porque sienten que éstas no son óptimas, no son sostenibles. Los flujos de trabajo de USM especifican la arquitectura que podría haberse utilizado para desarrollar cada una de estas prácticas actuales de entrega de servicios: todas las prácticas pueden reproducirse sólo con estos ocho flujos de trabajo.

Como USM se aplica a todas las organizaciones de servicios, y en las economías modernas todas las organizaciones son organizaciones de servicios (Sección 1.1, Lógica dominante de los servicios), esto no sólo se aplica a los equipos de servicios de facilidades internos, sino también a los equipos de negocios primarios. El modelado de procesos de negocio (MPN, en inglés: business process modeling, BPM) es una técnica que se utiliza para describir las rutinas diarias de la empresa. Al igual que los viajes del cliente y los flujos de valor, se basa en documentar las prácticas actuales de ese negocio, a menudo con herramientas que se basan en técnicas como NMPN (notación de modelado de procesos de negocio) u otro lenguaje de modelado de arquitectura. Los flujos de trabajo de USM especifican la arquitectura de todos estos "procesos de negocio", ya que todos son aplicaciones prácticas de los mismos flujos de trabajo, aplicados a condiciones y objetivos prácticos específicos: son realmente prácticas de negocio.

Lean es una técnica que soporta la mejora de los "procesos", eliminando los residuos y centrándose en la creación de valor. En la práctica, Lean se utiliza para mejorar las prácticas actuales de una organización. Al igual que los viajes del cliente, los flujos de valor y el MPN, las técnicas como Lean pueden beneficiarse enormemente cuando el diseño de todas estas prácticas se basa en los 8 flujos de trabajo de USM. Lo mismo ocurre con técnicas como el blueprinting de servicios y Six Sigma.

Todas las técnicas descritas se reducen a pulir el exterior. Parten de las prácticas actuales, de las rutinas de la organización. Las técnicas pueden lograr más efecto y resultados duraderos cuando se basan en los 8 flujos de trabajo de USM de la arquitectura de gestión de servicios de USM. Esto demuestra el carácter universal del Método USM.