La tarea del control de procesos es supervisar el manejo correcto (prescrito) de un proceso y proporcionar información sobre el mismo. Dado que los procesos se componen (únicamente) de actividades, el control de procesos también se refiere a las actividades. Puede adoptar la forma de supervisión directa en forma de dirección, y de supervisión indirecta en forma de información.

5.6.1 Ajuste de la ejecución

Tomar medidas para garantizar la correcta ejecución del proceso.

El ajuste tiene dos perspectivas: el gestor de procesos gestiona las especificaciones del proceso, el coordinador de procesos supervisa el manejo de las llamadas en el proceso (ver secciones 4.5 y 4.6).

El gestor del proceso realiza acuerdos con todas las partes involucradas en la ejecución del proceso (equipos de solución). A partir de la información sobre esa ejecución, complementada con los deseos/reclamos de los coordinadores y operadores, el gestor del proceso establece mejores acuerdos sobre la rutina y los recursos que la sustentan. El gestor del proceso no dirige a los operadores: esa es una tarea de la dirección de línea.

En una organización basada en procesos, la dirección de línea se compone tanto de la coordinación del proceso como de la coordinación del equipo (véase el apartado 4.6). Tanto el gestor de procesos como el coordinador de procesos pueden ajustar el proceso desde su perspectiva:

  • El gestor del proceso puede observar que la gestión del proceso no se ejecuta de forma óptima y que puede mejorarse. El ajuste puede adoptar la forma de un ajuste de los acuerdos de operaciones con los equipos de solución, sobre cómo se ejecuta el proceso. Cuando los informes indican que el proceso no se ejecuta (a menudo) de la manera acordada, el gestor de procesos puede volver a discutir estas rutinas con los equipos de soluciones. Los ajustes también pueden referirse a la forma de configurar las herramientas, o a la cuestión de qué herramientas están disponibles para apoyar el proceso. El ajuste por parte del gestor del proceso tiene como objetivo la mejora continua del manejo del proceso y la mejora continua del apoyo a los coordinadores y operarios. Esto puede ser tanto correctivo como innovador.
  • El coordinador del proceso puede establecer que la gestión de una llamada en el proceso no procede según lo acordado con el director del proceso. Las facultades del coordinador del proceso para dirigir y ajustar están determinadas por la relación de poder elegida entre la coordinación del proceso y la línea en el modelo de dirección de la organización (figura 4.8). Ajustar incluye corregir y abortar (Sección 5.4).

Para estas funciones de control, el gestor de procesos y el coordinador de procesos hacen uso de los recursos de apoyo puestos a disposición por el gestor de procesos. Los recursos más importantes son:

  • La herramienta de administración de flujo de trabajo - para la administración de las actividades operativas, los operadores especificados, los requisitos para cada actividad, los documentos asociados y el estado de las actividades. Los registros de llamadas de esta herramienta proporcionan el informe de progreso que es la fuente del ajuste.
  • El RIG (registro de infraestructuras gestionadas) para documentar todos los componentes de la infraestructura gestionada (CIG), incluidos los flujos de trabajo, las estructuras organizativas y los documentos asociados. El RIG contiene la especificación de las rutinas y la estructura organizativa, y por lo tanto proporciona un agarre para el ajuste. Parte de esta registro suele estar cubierto en una herramienta MPN.

En cada proceso USM se aplican ambas formas de control de procesos. Por lo tanto, la tarea de control del proceso no se describe en los procesos individuales: es una tarea genérica.

5.6.2 Informes de procesos y flujos de trabajo

Informar sobre la ejecución de los procesos y flujos de trabajo.

Los informes sobre las actividades y el rendimiento de una organización de servicios se presentan de dos formas:

  • informes de servicio para el cliente
  • informes de procesos para la línea

Para los informes de servicio, sólo es importante la información sobre los flujos de trabajo integrales. Después de todo, estos flujos de trabajo se utilizan para completar todas las actividades del servicio. Los informes de los flujos de trabajo alimentan los informes de los servicios.

Para el informe del proceso (interno) todas las llamadas son importantes. Se trata de las características de la ejecución del proceso. Para un cliente, este informe no tiene ningún significado. Para un cliente, sólo se trata de la ejecución entregada. Si una organización utiliza un informe de flujo de trabajo y un informe de proceso, o sólo un informe de flujo de trabajo, es una elección que está relacionada con el peso que se sigue atribuyendo a los trozos de proceso individuales en el enfoque de flujo de trabajo.

Esto significa que el gestor de procesos (o el gestor de flujos de trabajo, véase el apartado 7.9) tiene dos formas diferentes de informar. Por lo tanto, el gestor de procesos hace una distinción entre las llamadas del cliente y las llamadas iniciadas por otro proceso:

  • Las llamadas de los clientes, que fueron el inicio de un flujo de trabajo, contribuyen directamente al rendimiento entregado y alimentan el informe de servicio (véanse las figuras 5.9 a 5.12).
    El gestor de procesos informa de estos cinco flujos de trabajo integrales al gestor de servicios:

    • ajustar un acuerdo (flujo de trabajo tipo 1)
    • modificar un servicio acordado dentro del acuerdo (flujo de trabajo tipo 2)
    • restablecer un servicio a través de una SC o una solicitud de servicio (flujo de trabajo de tipo 3 y 4)
    • ejecutar acciones dentro del ámbito del servicio acordado (tipo de flujo de trabajo 5).
  • El informe del proceso, que se entrega a la línea, proporciona la información sobre todas las llamadas del proceso en cuestión, pero entonces se limita a las actividades de ese proceso - sin el resto del flujo de trabajo del que formaba parte.

El gestor de procesos se encarga de mantener cuidadosamente el estado de las llamadas: para el cliente/solicitante, sólo es importante la información hasta el momento de la entrega de la prestación solicitada. Al cliente/solicitante no le interesa la gestión administrativa de la llamada después de esa entrega y su notificación de disponibilidad. El gestor de procesos sólo informa sobre esa gestión administrativa en el informe de procesos.

Los requisitos de información se aplican en todos los procesos de USM. Por lo tanto, estas actividades no se incluyen de nuevo en las descripciones de los procesos individuales, a partir del capítulo 6.

5.6.3 Rendimiento

Dirigir y controlar el rendimiento requiere la medición de los objetivos alcanzados. La comprensión de las métricas (aspectos medibles) lleva a medir las cosas correctas.

Las métricas sólo son útiles si pueden relacionarse con los objetivos de la organización de servicios y, por tanto, con el rendimiento de dicha organización.


Existen diferentes técnicas (de medición) para dirigir el rendimiento de forma estructurada. Una de las técnicas más utilizadas es la del cuadro de mando integral (empresarial) (en inglés: business balanced scorecard, BSC, figura 5.17).

El método BSC deriva los factores críticos de éxito (FCE, en inglés: critical success factors-  CSFs) a partir de los objetivos. Estos FCEs refieren a cuatro áreas de enfoque (perspectivas): cliente/mercado, procesos (internos de la empresa), aprendizaje/crecimiento y finanzas. Las variables para medir los FCEs son los indicadores clave de rendimiento (en inglés: key performance indicator, KPI), posiblemente subdivididos en indicadores de rendimiento (en inglés: performance indicator, PI).

Indicadores clave de rendimiento (KPIs): variables para medir el progreso respecto a los factores críticos de éxito (CSFs), derivados de los objetivos de la organización.

El resultado de las mediciones y las condiciones cambiantes pueden llevar a ajustar las rutinas, las tareas, los planes, las políticas e incluso a ajustar los objetivos, la misión y la visión de la organización (véase el capítulo 7).

Los equipos de servicios internos de las facilidades sus objetivos de los objetivos comerciales de la empresa. Por ejemplo, el objetivo derivado de este equipo de servicios internos es "contribuir a la competitividad de la empresa". A partir de ahí, el equipo formula sus propios objetivos específicos. Dependiendo del tipo de empresa, los objetivos del equipo de servicios se relacionan, por ejemplo, con la seguridad, la accesibilidad y la capacidad de respuesta de las principales actividades empresariales.

Figura 5.17 El cuadro de mando integral (según Robert S. Kaplan y David P. Norton. "The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance". En Harvard Business Review. 1992, Jan-Feb, pp.71-79).

Los KPIs son los factores clave para mejorar el rendimiento. Sin embargo, lo que se mide en el exterior son sólo los indicadores clave de resultados (en inglés: key result indicator, KRI, figura 5.18). Estos son importantes para el cliente, pero la propia organización de servicios no obtiene suficiente información sobre el proceso.

Figura 5.18 Indicadores para medir el rendimiento (según David Parmenter: Key Performance Indicators, Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. Wiley 2007)

Los KRI's describen el resultado de los servicios, el rendimiento final. El cliente y el proveedor lo acuerdan de antemano. Sin embargo, para conseguir mejorar ese rendimiento, los KPIs son mucho más importantes: los KPIs hacen visibles que PIs pueden ser mejorados para que los KRIs obtengan una mejor puntuación. Los KPIs son, por tanto, orientadores y conducen a resultados que son visibles en los KRI's.

un KRI es el resultado empresarial de que el cliente utilice unas facilidades de servicio.

Un IP es, por ejemplo, el número de veces que hay que ajustar la gestión de incidentes para cumplir el tiempo de recuperación acordado.

Los factores clave de estos Pls son los KPIs, por ejemplo, el número de veces que las incidentes con prioridad "alta" en el servicio X fueron resueltas inmediatamente por el agente del servicio de atención al cliente.

Una regla general para la proporción de KPI's, PI's y KRI's es 10:80:10.

Los indicadores de rendimiento se definen en cada proceso de USM. Por lo tanto, esta explicación no se establece de nuevo en las descripciones de los procesos individuales a partir del capítulo 6.