Las tareas de las facilidades pueden ser realizadas tanto por partes internas como externas. Si los servicios de facilidades son prestados primero por equipos internos y luego por partes externas, esto se llama externalización. Hasta cierto punto, las organizaciones también pueden externalizar sus tareas principales ("externalización de procesos de negocio", BPO).

Subcontratación: encargar a un tercero la ejecución de un trabajo que antes se realizaba internamente.

Si las tareas subcontratadas se "recuperan" posteriormente, se denomina "internalizar".

Internalizar: asignar a equipos internos la ejecución de trabajos que antes se ejecutaba externamente.

Cuando las tareas que antes se subcontrataban se vuelven a subcontratar, se habla de re-abastecimiento o cambiar de fuente/proveedor.

Por lo tanto, la externalización, la internalización y la recontratación sólo representan una instantánea de una asignación organizativa de tareas. Las etapas sucesivas de esa práctica (figura 7.15) dan cuerpo al ciclo de aprovisionamiento: las organizaciones tienden a cambiar continuamente la asignación de estas tareas. Si estos movimientos se suceden con demasiada rapidez, no suelen tener ningún efecto positivo en la calidad de la prestación de servicios.

Figura 7.15 El ciclo de abastecimiento

7.12.1 Consideraciones sobre la subcontratación

Al determinar una estrategia de contratación, una organización de servicios puede utilizar varias consideraciones y perspectivas (como se describe en ITIL 4 Foundation, TSO, 2019), entre ellas

  • Enfoque estratégico, centrarse en las competencias básicas: tener cuidado cuando se subcontratan recursos o tareas estratégicas; la organización de servicios no debe perder el control de su servicio.
  • Cultura corporativa: ¿cómo se relacionan los empleados con las partes externas y los expertos contratados, y cómo se garantiza que estas partes externas formen parte de la cultura de la organización?
  • Escasez de recursos: las fuentes externas pueden resolver una escasez (temporal) de recursos internos.
  • Costes: las fuentes externas pueden proporcionar ciertas actividades o recursos a un precio inferior al de las internas.
  • Conocimientos técnicos: las actividades que no son fundamentales pueden subcontratarse por este motivo; en el caso de algunos conocimientos técnicos, puede ser demasiado caro mantenerlos internamente.
  • Flexibilidad tecnológica: la propia organización puede no ser capaz de responder con suficiente rapidez a los avances tecnológicos.
  • Factores externos: la política puede prohibir la externalización de actividades especializadas, por ejemplo en el caso de las tareas de seguridad; por otro lado, las normas externas pueden limitar a una organización en lo que puede y no puede hacer, haciendo que la externalización sea una necesidad.
  • Patrones de demanda: las fluctuaciones estacionales u otras influencias pueden ser una razón para el uso temporal de fuentes externas.

La cuestión de quién realiza una determinada tarea es una cuestión organizativa, que cada organización resuelve a su manera. En todos los casos, siempre se trata del mismo conjunto de tareas.

 

La externalización, en relación con los conceptos de primario y secundario, es un concepto muy relativo, que viene determinado por la posición del cliente y del proveedor en la cadena o red de suministro. Las tareas secundarias pueden ser llevadas a cabo con relativa facilidad por organizaciones especializadas, que a su vez consideran estos servicios de facilidades como sus tareas primarias. Estos proveedores especializados tienen su propio conjunto de tareas secundarias internas, además de estas tareas primarias, para apoyar sus propias operaciones comerciales.

7.12.2 Grados de externalización

La externalización puede aplicarse en diferentes grados:

  • Desplazamiento: es la forma más "ligera" de externalización, en la que un cliente contrata a empleados externos para que realicen una determinada tarea internamente. La gestión del trabajo sigue estando en manos del cliente. Si la contratación no se hace a través de una organización de adscripción, sino directamente con un experto especializado, también se denomina microcontratación.
  • Outtasking: hacer que las tareas internas sean realizadas por un proveedor externo, sin transferencia de recursos y empleados. El proveedor dirige estas tareas sobre la base de un acuerdo.
  • Externalización "estándar": el proveedor externo pasa a prestar un servicio en las condiciones acordadas, siendo él mismo el responsable de los recursos y empleados a desplegar. Cuando se externaliza parte de un ámbito de tareas primario, se habla de externalización de procesos de negocio ('business process outsourcing', BPO).
  • Offshoring/nearshoring: externalización a un proveedor en el extranjero. El offshoring está entonces en varios aspectos (distancia, cultura) "más lejos" que el nearshoring.
  • Centros de servicios compartidos (SSC): aquí el trabajo es invertido por múltiples clientes en una organización compartida. Pueden ser clientes internos dentro de una organización matriz, con un CSS interno o con un CSS externo legalmente independiente (por ejemplo, en forma de empresa conjunta). También puede tratarse de clientes que tienen una estrecha relación entre sí y que, juntos, crean una CSE. Este CSC puede formar parte de la organización de uno de los clientes o ser una organización jurídicamente independiente, en la que participan los clientes. Las CSC son monodisciplinares cuando se realizan en un solo ámbito de tareas. Las CSC que abarcan varios ámbitos de tareas son multidisciplinarias, o incluso interdisciplinarias.

Una variante moderna y social, en la que la estructura organizativa es mucho más difusa, es el crowdsourcing. Las personas que no pertenecen a una organización ponen a disposición sus ideas o esfuerzos. Esto suele ser gratuito, pero también puede hacerse a cambio de una cuota.

La externalización puede referirse a cualquier aspecto parcial de una facilidad o soporte.

7.12.3 Riesgos y triángulos dramáticos en la externalización

Los riesgos en la subcontratación pueden estar relacionados con muchos aspectos, a menudo debido al desequilibrio en los intereses de las partes interesadas en la relación, o a la insuficiente consideración de las consecuencias:

  • La oferta del proveedor es un contrato de mínimos. Pronto resulta que las cosas que quedan fuera del alcance del acuerdo se cobran como trabajo adicional, lo que significa que los costes para la parte que subcontrata son más altos de lo esperado. Esto puede ser una estrategia del proveedor. La dependencia entre el cliente y el proveedor (el vendor lock-in) dificulta entonces la búsqueda de una solución a corto plazo.
  • El cliente no controla suficientemente los asuntos subcontratados. Si resulta que se necesita más trabajo del previsto, el precio de la externalización será mayor de lo esperado. Es lo que se conoce como "garbage in, garbage out" (GIGO).
  • Si un proveedor no rinde lo suficiente, esto puede dañar la imagen del cliente.
  • Dado que el cliente y el proveedor suelen tener que colaborar estrechamente, surgen riesgos en materia de privacidad y seguridad
  • La externalización requiere que el cliente tenga una función de dirección y control capaz. Si ésta no está suficientemente presente, la colaboración puede descarrilar.
  • Ambas partes deben tener una madurez razonablemente similar (véase la figura 2.4). Las relaciones sesgadas provocan un desequilibrio en la relación.
  • En caso de diferencias significativas en la cultura y las rutinas, pueden surgir problemas de comunicación, especialmente con la deslocalización.
  • Un escollo importante es el control excesivo de los costes. Si el proveedor no puede ganarse la vida con el contrato, al final suele ser el cliente el que se resiente (véase el apartado 3.12.4).

Si pagas cacahuetes, obtienes monos.

Varios de estos problemas de subcontratación se expresan en forma de triángulos dramáticos. Estos pueden deberse a los diferentes intereses de las partes interesadas en una situación de contratación. Estas situaciones suelen ser un síntoma de inmadurez de las partes interesadas, en términos del modelo de madurez del valor (figura 2.3).

Un drama puede surgir, por ejemplo, en el triángulo cliente-proveedor-usuario (véase la figura 7.16):

  • El cliente quiere alcanzar un determinado objetivo mediante la externalización.
  • El proveedor de servicios presta el servicio según las especificaciones acordadas, pero no hace nada más que eso para cumplir el acuerdo.
  • Los usuarios experimentan una degradación neta del servicio.

Figura 7.16 Triángulo dramático cliente-proveedor-usuario

 

También puede surgir un drama en el triángulo cliente-proveedor-proveedor. La creciente especialización de los subservicios en la economía conduce a situaciones en las que los clientes utilizan cada vez más proveedores. En cuanto surgen dependencias considerables entre estos proveedores, la organización de externalización corre el riesgo de convertirse en víctima de los distintos intereses (conflictivos) de estos proveedores. La figura 7.17 ilustra esta situación. Estas consecuencias suelen producirse en el caso de subservicios mal construidos y acuerdos relacionados. Dado que los distintos proveedores se centran en objetivos de optimización diferentes, se crea un servicio integral que no está debidamente equilibrado con los intereses de las partes interesadas asociadas. Por lo tanto, esta situación suele ser el resultado de una mala puesta en marcha.

Figura 7.17 Triángulo dramático cliente y 2 proveedores

La figura 7.9 ya describía esta situación, para la separación de dominios en el dominio de tareas de un proveedor de servicios interno.

Los triángulos dramáticos pueden prevenirse o combatirse con medidas que promuevan una cooperación eficaz y eficiente entre las partes, entre ellas:

  • establecer la demarcación entre las partes de tal manera que se puedan minimizar los intereses conflictivos entre ellas
  • gestionar explícitamente la cooperación entre las partes desde el principio
  • comprensión por parte del cliente de la posición, el trabajo y el modelo de ingresos de las distintas partes