El efecto más importante de la separación de dominios en el ciclo de gestión de un servicio es la separación organizativa entre la especificación de un servicio y su realización, es decir, entre el pensar y el hacer. Esta separación es importante
- porque especificar y realizar suelen requerir habilidades y conocimientos completamente diferentes; por lo tanto, es poco probable que una sola persona domine ambas actividades
- maximizar la probabilidad de que el operador (en el caso de la realización) se dé cuenta de un fallo de diseño del diseñador (en el caso de la especificación)
En las secciones 4.5 y 4.6, ya hemos visto cómo se aplicó la separación de dominios a la división entre los perfiles del gestor de procesos y el coordinador, y entre el coordinador y el operador.
La separación de dominios suele estar garantizada con una configuración organizativa: la tarea de especificar recae en otra persona o equipo que la tarea de realizar. Desde la perspectiva del cliente, esta separación tiene lugar en dos subtareas "detrás de la puerta de entrada" del responsable (figura 7.6). La separación de dominios se utiliza dentro del dominio de la tarea.
En principio, el cliente sólo tiene una interfaz (relación cliente-proveedor) con el exterior del dominio de la tarea. Ese exterior es la gestión funcional (gestión de la funcionalidad, gestión del diseño, gestión de la especificación), que se encarga de la especificación del servicio y del apoyo en el uso de la facilidad.
La realización del servicio especificado concierne a la gestión tecnológica (gestión de la realización, gestión de las operaciones) y es un "asunto interno" del dominio de la tarea. De este modo, la organización del servicio puede optimizar la realización técnica independientemente del cliente, siempre que el servicio prestado cumpla las especificaciones acordadas. De este modo, el cliente no se mete "en la cocina" del dominio de la tarea.
La gestión funcional actúa como puente entre el cliente y el proveedor de servicios. Este puente suele utilizar perfiles como administrador de serviucios, administrador de cuentas, agenta de preventa y analista de negocio: representantes del dominio de la tarea que tienen una visión de las actividades empresariales del cliente. Estos especialistas saben qué apoyo es posible, eligen soluciones coherentes en consulta con ese cliente, las hacen realizar por el dominio de realización interno y apoyan al cliente en el uso de las falidades.
Los tres dominios de tareas utilizar, especificar y realizar de la disposición Matrushka, colocados uno al lado del otro (Figura 7.7), componen juntos una cadena de suministro:
- la cadena de mando va de izquierda a derecha
- la entrega va de derecha a izquierda
La cuestión de quién hace qué en qué ámbito de tareas es una cuestión de organización. La contratación desempeña un rol en este sentido. Esto se abordará en el apartado 7.12.
El modelo SERVQUAL (figura 3.20) también expresa la separación de dominios. SERVQUAL se aplica igual de bien a un proveedor interno que a uno externo. Parasuraman et al. utilizaron el principio de separación de dominios ya en 1985 para modelar las relaciones cliente-proveedor (figura 7.8).
7.8.1 Triángulo dramático
Cuando se trata de la separación de dominios hay un escollo al acecho, en forma de triángulo dramático (véase también la sección 7.12). Esto ocurre cuando la disposición de la cadena de suministro de la figura 7.7 se sustituye por una relación triangular, como se muestra en la figura 7.9. El cliente (interno) se enfrenta aquí al reto de gestionar dos dominios que actúan como proveedores (internos o externos) separados. En cuanto hay alguna tensión entre los dos proveedores de este triángulo, o si hay un desequilibrio entre los intereses de las tres partes, el rendimiento integral del dominio de la tarea se resiente.
7.8.2 Efectos organizativos de la separación de dominios
La separación de dominios marca la diferencia en un dominio de tareas entre la especificación y la realización, y por tanto entre la gestión funcional y la gestión tecnológica. En una organización que utiliza conscientemente esta separación, esto se refleja en la estructura organizativa. Las responsabilidades de los dominios de las tareas se asignan de forma reconocible a los equipos y a los empleados individuales. Véase la figura 7.10.
Una organización que aplica esta separación de dominios para uno o más dominios de tareas a menudo también se esfuerza por tener una estructura organizativa que refleje esta separación de dominios. Esto es un escollo: los dominios de las tareas casi nunca pueden separarse al 100% desde el punto de vista organizativo. La estructura organizativa parece entonces cumplir con el principio de separación de dominios, por ejemplo nombrando a los equipos implicados (el "Equipo de Gestión Funcional"), pero algunas de las TAR asociadas de esa parte del dominio de la tarea siguen recayendo en otros equipos o personas.
Esto crea una peligrosa mezcla de responsabilidades, contraria a la principal ley de la organización, la Ley de Fayol (fuente: I. Gray. General and industrial management. Pitman, 1984) .
Por lo tanto, quien es responsable de una tarea debe tener también las autoridades correspondientes. La figura 7.10 ilustra una estructura organizativa con un equipo especificador (gestión funcional) y un equipo realizador (gestión tecnológica). A primera vista, estos equipos parecen ser responsables de especificar y realizar los dominios. Sin embargo, la práctica demuestra que esta estricta separación difícilmente puede llevarse a cabo: en todo tipo de puestos, los empleados "interfieren" en tareas de las que no son responsables (organizacionalmente).
En la práctica, esto suele ir tan lejos que los empleados también toman decisiones sobre tareas de las que no son responsables. Un jefe de departamento de la empresa ("cliente"), por ejemplo, toma entonces decisiones sobre la rutina técnica de la organización de servicios, o sobre las herramientas que utiliza un empleado en el proceso. Si no tienen en cuenta los acuerdos, la política, la arquitectura, los recursos disponibles y otras consecuencias de las decisiones, entonces la organización ya no tiene el "control".
Una organización matricial puede ayudar a evitar estos efectos indeseables. El director responsable de un ámbito de tareas llega a acuerdos con los empleados ejecutivos (y sus superiores jerárquicos) de toda la organización sobre cómo se organiza el trabajo en ese ámbito de tareas.
Una organización matricial suele ser el resultado de la separación de dominios
De este modo, una organización sigue trabajando con una mezcla de estructuras organizativas y dominios de tareas (figura 7.10), sin caer en el desorden. Las creencias y limitaciones locales determinan el diseño óptimo de la organización.
En las organizaciones pequeñas, a menudo no es posible desplegar la separación de dominios de forma organizativa. Por razones obvias, en una organización con un solo empleado, tal cosa no es posible en absoluto. En las organizaciones pequeñas, la separación de dominios a menudo no se traduce en una separación organizativa, sino que se rige principalmente por el principio ("pensar primero y luego hacer").
7.8.3 Uso de USM en la separación de dominios
La separación de funciones en forma de separación de dominios es uno de los mecanismos de control esenciales del método USM. Debido a su carácter genérico, USM puede aplicarse fácilmente en una práctica con separación de dominios, pero también en una práctica sin separación de dominios. Se trata de una cuestión de alcance (véase la sección 3.6).
Al igual que en otras situaciones de la cadena de suministro y de la red (figura 3.3 y figura 3.4), ambos dominios pueden utilizar GUS de forma independiente para establecer sus sistemas de gestión. La figura 7.11 ilustra la situación en la que ambos dominios utilizan el USM. La forma de organizar los equipos que realizan las tareas en los distintos dominios difiere según la organización. Se trata de una elección local. Lo mismo ocurre con los recursos que utilizan. Sin embargo, los procesos son los mismos para ambos dominios.
7.8.4 Uso de USM sin separación de dominios
Aunque la separación de dominios es un poderoso mecanismo de control, por supuesto no es obligatorio. Por lo tanto, una organización puede decidir no aplicar la separación de dominios.
La figura 7.12 ilustra la situación de una organización que no aplica la separación de dominios. Esta organización utiliza USM para el dominio de la tarea de facilidades integrales y no divididas. Una organización que no aplica la separación de dominios realiza las mismas actividades que una organización que sí lo hace, pero en un solo dominio integral en lugar de dos dominios separados. En ambos casos se establecerá un diseño funcional (DF), pero en el caso de la separación de dominios es una tarea para la gestión funcional, y sin la separación de dominios es una tarea en el proceso de CON o CAM del dominio de tareas no dividido. Como resultado, la organización pierde parte de la garantía y el control que se realiza con la separación de dominios. Esta organización tendrá entonces que tomar otras medidas para su garantía y control, o conformarse con menos.
También en esta situación, la estructura organizativa y el despliegue de recursos es una elección individual para cada organización. Sin embargo, el modelo de proceso de USM es aplicable en todos los casos.
La organización de la figura 7.12 carece de las ventajas de la separación de dominios dentro de un dominio de tareas. Con USM, la organización sigue cosechando los beneficios de la uniformidad en los diferentes dominios de tareas. Este enfoque también sigue allanando el camino para un centro de servicio compartido interdisciplinario basado en un único conjunto uniforme de rutinas. La aplicación de USM en una cadena de suministro de eslabones estandarizados conduce a una cooperación fluida.
De este modo, el método de USM ilustra cómo un diseño estandarizado de las organizaciones de servicios puede conducir a grandes beneficios.