Una segunda forma de separación de funciones es la que se crea al trabajar por procesos. De este modo, se distingue entre la gestión de procesos y la gestión de líneas, es decir, entre el diseño de las rutinas y su ejecución. Trabajar de forma basada en procesos no implica que la organización también gestione de forma basada en procesos: en el apartado 4.6 se describe la diferencia entre la coordinación basada en procesos y la coordinación del trabajo en equipo. Una organización debe elegir bien entre estas dos alternativas.

Dado que en USM ya no son sólo los procesos, sino los flujos de trabajo los que organizan la coherencia dirigida de las actividades en el modelo de procesos, la gestión de servicios también puede pasar de estar basada en procesos a estar basada en flujos de trabajo. En consecuencia, los perfiles de gestor de procesos y coordinador de procesos pueden cambiar a gestor de flujos de trabajo y coordinador de flujos de trabajo. Para las grandes organizaciones, en la gestión del flujo de trabajo, el perfil del propietario del flujo de trabajo también puede diferenciarse, por analogía con el perfil del propietario del proceso.

El trabajo basado en el flujo de trabajo tiene consecuencias explícitas para todas las actividades que ya se aplicaban al trabajo basado en procesos. No sólo la gestión del trabajo se basa ahora en los flujos de trabajo en lugar de en los procesos individuales, sino que también se ven afectados los informes sobre el rendimiento. Por ejemplo, un informe de servicio se elabora ahora en términos de flujos de trabajo, que incluyen la prestación integral de apoyo. Esta formulación encaja perfectamente con el enfoque orientado al cliente de USM: al fin y al cabo, el cliente sólo "ve" el soporte a través de la interfaz, que puede dividirse en deseos, cambios, incidentes y solicitudes de servicio.

El trabajo basado en el flujo de trabajo también tiene consecuencias considerables para el diseño de los recursos de apoyo (herramientas). Este utillaje puede establecerse ahora de acuerdo con los ocho flujos de trabajo de USM, y todas las actividades de la organización de servicios pueden moldearse en plantillas de acuerdo con estos ocho flujos de trabajo para estandarizarlas al máximo. En consecuencia, hay requisitos que no todas las herramientas pueden cumplir.

El grado de aplicación de estas consecuencias depende de la madurez de la organización: si el trabajo basado en procesos aún no se ha controlado (nivel 2 o 3 del modelo de madurez, figura 2.3), la organización aún no está preparada para el trabajo basado en flujos de trabajo.