El método USM proporciona un método uniforme y genérico para el diseño y la gestión de las organizaciones de servicios, independientemente de la naturaleza de la organización. Esto es muy útil en situaciones en las que es importante la estandarización de rutinas y organizaciones. Esto ocurre, por ejemplo, en organizaciones que quieren fusionar equipos para lograr un apoyo integrado a su cliente (interno o externo).

Existe una fuerte tendencia en todo el mundo a fusionar las organizaciones de servicios de apoyo en Centros de Servicios Compartidos (CSC). Esta tendencia está impulsada por consideraciones de escala (economía de escala) y funcionalidad (economía de alcance). En todos los casos, el método USM proporciona un sistema de gestión estándar para estas fusiones.

Las mismas consideraciones se aplican a un CSC que a la normalización de las cadenas y redes de suministro de servicios (véanse las figuras 3.3 y 3.4): cuanto más unificados estén los vínculos, más fácil será fusionarlos en cadenas y redes de suministro.

9.8.1 Economía de escala

Los centros de servicios compartidos suelen existir para organizaciones de servicios que se encuentran en el mismo ámbito de tareas. En ese caso, ofrecen principalmente economías de escala: las organizaciones implicadas combinan sus recursos, se convierten en una organización más eficiente, promueven la calidad de forma más eficaz, consiguen ventajas en las compras y forman un único punto de contacto para un grupo más amplio de usuarios.

Esta situación se da, por ejemplo, cuando los ayuntamientos o los hospitales empiezan a cooperar e incorporan sus departamentos de TI o sus departamentos de Recursos Humanos en un único CSC. Esto puede aplicarse en todas las organizaciones, siempre que tengan organizaciones de servicios de apoyo similares.

El método USM apoya este enfoque asegurando la uniformidad de los equipos que se van a fusionar, en cuanto a la estructura básica de la organización (piense en los perfiles, la separación de funciones), los procesos (piense en sus flujos de trabajo de USM estándar y sus rutinas prácticas) y su tecnología (piense en las herramientas de apoyo). Al fin y al cabo, los equipos son mejores, más rápidos y más sencillos de fusionar cuanto más unificados estén, cuanto más apliquen las mismas rutinas estandarizadas y cuanto más similar sea su herramienta de administración de flujo de trabajo.

9.8.2 Economía de alcance

La fusión de equipos no sólo funciona para los equipos que prestan los mismos servicios en el mismo ámbito de tareas. Cada vez más, las CSC se crean con equipos que prestan diferentes servicios en distintos ámbitos de tareas. Pensemos en combinaciones de recursos humanos, gestión de edificios, restauración, compras, tratamiento de la información, etc. En estos casos, se crean centros de servicios compartidos interdisciplinarios (CSCi). Para estos CSC, es aún más importante estandarizar los equipos, las rutinas y las herramientas en la medida de lo posible antes de la fusión.

Figura 9.12 Diferentes grupos sanguíneos en un centro de servicio compartido

9.8.3 Desplegar USM en un CSC

La práctica suele mostrar las fusiones en los CSC en el orden [1] herramienta → [2] organización → [3] procesos. La estandarización de los procesos es la fase final del proyecto y a menudo no se pone en práctica porque las dos primeras fases absorben toda la energía y el coste disponibles. A continuación, pueden surgir los siguientes problemas:

  • La unificación de la herramienta de administración de flujo de trabajo, a través de múltiples equipos de servicio, es difícil mientras los equipos que se van a fusionar no tengan las mismas rutinas. La herramienta debe entonces dar soporte a diferentes flujos de trabajo, lo que supone un gran obstáculo para la integración de los equipos.
  • La fusión de varios equipos en un solo CSC es difícil porque las diferentes rutinas hacen que se mantengan diferentes "grupos sanguíneos" (figura 9.12). Si además utilizan herramientas diferentes, no hay una verdadera integración.

La figura 9.13 ilustra esta secuencia frecuentemente utilizada pero ineficaz en la integración de equipos. Los tres recursos organizativos se tratan uno tras otro: primero se trata la tecnología (la herramienta), luego la organización y, por último, los procesos. Este enfoque conduce a los problemas mencionados anteriormente.

Figura 9.13 Integración en una CSC, basada en la secuencia de procesos de herramienta-organización

Una fusión más eficiente y eficaz en un CSC tiene lugar en orden inverso: los equipos adoptan primero las mismas rutinas (de acuerdo con los 5 procesos y los 8 flujos de trabajo de USM), luego establecen una herramienta compartida que apoya estas rutinas y flujos de trabajo y, finalmente, las personas se fusionan simplemente en un CSC, si es que es necesario: la mayoría de las veces este último paso no ofrece mucho valor añadido, ya que la integración ya se logró en los dos primeros pasos. Este orden se ilustra en la figura 9.14: procesos, tecnología y, por último, la organización.

La explicación de un curso más eficaz y eficiente de esta fusión reside en uno de los bloques de construcción de USM (Figura 4.1). Cada organización de servicios muestra una completa similitud con otras organizaciones de servicios en una dimensión ("Proceso"): los cinco procesos y los ocho flujos de trabajo del modelo USM. La integración óptima de múltiples organizaciones de servicios se consigue abordando primero esta dimensión homogénea.

Figura 9.14 Integración en una CSC, basada en la secuencia proceso-herramienta-organización