Tijdens de vele open USM-workshops kregen we veel vragen over USM. Deze vragen staan hieronder - met de antwoorden.
Geen verschil maar eerder een relatie: USM biedt een systematische aanpak voor het realiseren van een ESM-strategie. Het beantwoordt de vraag "Maar hoe dan?" door het definiëren van het concept en de structuur van een schakel voor duurzame toeleveringsketens en netwerken.
Het is niet USM versus/tegen ITIL, maar USM met ITIL. USM dient als het fundament, het managementsysteem dat niet beschreven is in een practice-based framework zoals ITIL. ITIL is een rijke bron van inspiratie over het hoe: welke praktijken zijn er beschikbaar en welke hebben bewezen effectief te zijn? Het is net zoals met een groot gebouw: je kunt niet zomaar de verdiepingen op elkaar stapelen zonder er een fundament onder te hebben. Als je in detail wil leren hoe USM en ITIL zich tot elkaar verhouden, kun je "Laat ITIL 4 slagen met USM" lezen. In het kort: ITIL gaat over praktijken, USM gaat over principes.
Vraag jezelf eens af: "Wat is het voordeel van een fundament onder de verdiepingen van mijn gebouw?". Je antwoord zal termen bevatten als duurzaamheid, stevigheid, stormbestendigheid, enz.  Maar het is in de praktijk natuurlijk volstrekt onlogisch om géén fundament onder je gebouw aan te leggen. Tóch verzuimen we dat in de dienstverlening. Met USM kun je dat repareren.
Allereerst: als je iets vindt dat écht hetzelfde doet als USM, laat het ons dat dan weten! We kunnen altijd leren en verbeteren. Maar voor zover we weten is USM nieuw denken, gebaseerd op complexiteitsreductie en systeemdenken. De wereld hiervan bewust maken doen we door kennisuitwisseling: Stichting SURVUZ levert een website met kennisproducten, regelmatige introductiesessies, artikelen, etc., en beheert LinkedIN-groepen met in totaal zo'n 250.000 experts die af en toe een berichtje ontvangen. We vertrouwen erop dat mond-tot-mondreclame zal bijdragen aan de verspreiding van het woord. Onze partners benaderen hun doelgroepen met hun eigen berichten. En we investeren in het hoger openbaar onderwijs: we ondersteunen hogescholen en universiteiten met een gratis online USM-leeromgeving.
Zodra je USM begrijpt, zul je merken dat je in staat bent om veel meer waarde te leveren aan klanten/werkgevers in kortere tijd, en met een duurzamer effect. Je zult snel merken dat klanten/werkgevers heel blij zijn en je belonen voor deze waardecreatie.
Het is niet het één of het ander, maar het één en het ander. USM geeft de informatie over het fundament (de principes en het managementsysteem), en ITIL, COBIT en andere frameworks bieden inspiratie over mogelijke praktijken.
Gecertificeerde USM-coaches meten de prestaties van een serviceorganisatie met de beoordelingsinstrumenten in hun toolkit. We werken aan een zelfevaluatie die een ingang biedt voor het beoordelen van prestaties. Opgelet: als je je organisatie beoordeelt, moet je je terdege bewust zijn van het referentiemodel (USM) waartegen je beoordeelt. Aangezien de meeste organisaties de term "proces" misbruiken en de term "service" inconsequent hanteren, moet je eerst de structuur van het managementsysteem begrijpen waartegen je je organisatie afzet.
USM doet veel méér dan dat. Op pagina één verwijst elk van deze normen naar het vereiste managementsysteem, waarna de norm een lange lijst van eisen beschrijft waaraan moet worden voldaan. De norm vertelt er niet bij hoe zo'n managementsysteem moet worden opgezet, alleen wat je ermee moet bereiken voor die specifieke norm. De enige informatie die ISO biedt over managementsystemen staat in ISO9001, waarin je wederom alleen de eisen aan managementsystemen aantreft. In dat perspectief is ISO een doodlopende steeg. USM is hier het ontbrekende stuk: USM definieert een servicemanagementarchitectuur en specificeert vervolgens hoe een standaard managementsysteem opgezet moet worden. Zodra je USM hebt ingevoerd, zul je zien dat je organisatie al voldoet aan 60-70% van alle vereisten in elk van deze ISO-normen. De rest van de eisen kan je dan mét het USM-managementsysteem realiseren, voor een consistent resultaat. Die aanpak bespaart je niet alleen een enorme inspanning en veel geld, het is ook voldoende om dit maar één keer te doen, zodat je niet bang hoeft te zijn als de auditor om de één of twee jaar opnieuw langskomt.
Al deze modi zijn praktijken (practices), gedefinieerd door de People en de Technology component van het managementsysteem. Het universele USM-managementsysteem ondersteunt alle praktijken met dezelfde servicemanagementprincipes, dezelfde servicemanagementarchitectuur, en dezelfde servicemanagementprocessen. USM levert de patronen voor al deze praktijken.
Allereerst moet je een definitie vinden die iedereen kan begrijpen en die toepasbaar is op elke situatie en op elke branche. Dit is de USM-definitie van een service: "Een service is een ondersteunde voorziening". Als je dat vertaalt naar de business van je gesprekspartners, dan begrijpen ze snel dat het eigenlijk neerkomt op twee dingen:
  1. het beschikbaar stellen van een voorziening op zo'n manier dat het waarde toevoegt voor de gebruiker
  2. het ondersteunen van die gebruikers gedurende de tijd dat ze (afgesproken) toegang hebben tot die voorziening.

Die voorziening varieert met de branche en met de organisatie, maar de ondersteuning is altijd precies hetzelfde.

Om de eenvoudige reden dat USM complementair is met de populaire raamwerken en standaarden. Alle frameworks en standaarden zijn gebaseerd op practices, terwijl USM is gebaseerd op principes. USM biedt het servicemanagementsysteem dat al deze frameworks missen, en met USM kun je de practices van die frameworks realiseren- of zelfs elke combinatie van practices. USM zelf biedt niet alle richtlijnen van al die frameworks, en daarom hebben we ze nog steeds nodig: om inspiratie op te doen voor de mogelijkheden die we in de praktijk hebben. Maar USM zorgt er dan wel voor dat de gekozen practices op een systematische manier worden beheerd.
De waan van de dag leidt vaak tot het loslaten van de principes die voor de dienstverlening zijn gekozen. Dat 'brandjes blussen' is een kenmerk van een reactieve organisatie. Reactieve organisaties laten zich vooral leiden door 'pragmatisme', wat dan de dekmantel is voor het gebrek aan control. Het is best moeilijk om een proactieve organisatie te worden, en in control van je dienstverlening te komen. Om die proactiviteit te stimuleren kun je USM invoeren en daarbij bv de volgende maatregelen nemen:
  • Investeer in medewerkers: zorg ervoor dat alle medewerkers een helder beeld hebben van de manier waarop het werk georganiseerd is. Zorg voor voldoende training. Leg een opleidingsvoorschrift voor alle medewerkersprofielen vast.
  • Pas functiescheiding toe op taakgebieden, en binnen domeinen en teams, zodat medewerkers kunnen focussen op hun taak.
  • Ontsluit de afgesproken werkwijzen op een eenvoudige manier. Zorg dat iedereen weet wie waarvoor verantwoordelijk is. Zorg dat iedereen met één klik die informatie onder handbereik heeft, bv via een BPM-tool of een interne wiki. Hang posters met het USM-procesmodel en de USM-workflows aan de muur.
  • Ondersteun de werkzaamheden met een eenvoudige en intuïtief ingerichte tool. Richt alle gestructureerde workflows in met de 8 USM-templates, zodat iedereen weet hoe elke werkwijze moet worden 'gelezen'.
  • Standaardiseer zoveel mogelijk routinematige werkwijzen met de 8 USM-workflowtemplates.
  • Specificeer de services op een gestandaardiseerde wijze als ondersteunde voorzieningen, zodat iedereen op dezelfde manier over die services praat.
  • Maak heldere en eenduidige afspraken met klanten en toeleveranciers, waarbij die gestandaardiseerde servicedefinitie.
  • Produceer voortdurend betere rapportages op basis van die serviceafspraken, en voedt daarmee het serviceoverleg met de klanten en toeleveranciers.
  • Inventariseer voortdurend en routinematig de knelpunten in de dienstverlening en stuur planmatig op verbeteringen.
  • Betrek alle medewerkers bij de continue verbetering van de werkwijzen. Richt daarvoor de USM-Klankbordgroep in (par. 9.8 USM-boek).
  • Betrek het management actief bij de sturing op continue verbetering. Zorg dat die verbetering standaard op de agenda van het MT staat.
  • Demonstreer compliency met relevante standaarden, op basis van het USM-managementsysteem.
Het ontbreken van expliciete principes is de belangrijkste oorzaak voor veel problemen t.a.v. de werkwijzen waarmee organisaties hun dienstverlening hebben ingericht. Door jarenlang alleen te kijken naar practices, en de werkwijzen in te richten op basis van die practices in plaats van op basis van de principes, ontstaat feitelijk een gebouw met vele etages waar geen duidelijk fundament onder is aangebracht. Het spreekt vanzelf wat er met dat gebouw gebeurt als er een storm langs komt ('storm' in de vorm van een reorganisatie, de vervanging van de tool, een nieuwe manager...). Een organisatie die alleen practices heeft gevolgd voor de besturing van de dienstverlening is dus 'een wankel gebouw'. Organisaties kunnen hun eigen principes ontwikkelen door bv voor elke geadopteerde practice de vraag te stellen: "welk principe ligt aan deze practice ten grondslag?". Paragraaf 2.1 van het USM-boek legt uit hoe practices en principes eruit zien. Wie meteen naar een serie servicemanagement-principes wil kijken kan als referentie een uitgewerkte set principes bekijken op de USM-portal. Die set principes hoeft niet in één keer geadopteerd te worden: iedere organisatie kan uit die set de principes selecteren waar die organisatie het meest behoefte aan heeft. Principes vormen de grondslag voor de servicemanagementarchitectuur en daarmee voor het servicemanagementsysteem van de organisatie. Bij elke keus t.a.v. de inrichting van organisatie en werkwijzen dient de organisatie die principes te volgen, voor een consistent en duurzaam resultaat. Om dat kunnen bereiken dient de organisatie haar principes expliciet te maken, met iedere medewerker te delen, en actief toe te zien op de naleving van die principes.