Op GEMMA online is een artikel te vinden over dit thema (https://www.gemmaonline.nl/index.php/Procesarchitectuur_Eigenaarschap). Dat artikel vraagt om een reactie: het illustreert de veelvuldige misinterpretaties van begrippen zoals proceseigenaar, procesmanager en procescoördinator.

Het onderwerp van het genoemde artikel is proceseigenaarschap. De uitwerking daarvan demonstreert twee opvallende, gangbare invalshoeken:

  1. Het artikel gaat helemaal niet over processen maar over practices: de praktische handelingen die een gemeentelijke organisatie voor bepaalde doelen op een bepaalde manier uitvoert. De verantwoordelijkheid voor de aansturing van die activiteiten (in de vorm van een gemeentelijk ‘proces’) is onderwerp van de analyse.
  2. De aansturing van die handelingen valt volgens de auteur onder proces-eigenaarschap, terwijl het gaat over het aansturen van de uitvoering. De auteur heeft het dus in feite over procescoördinatie: de (procesmatige) aansturing van de uitvoering van de activiteiten die - in dit geval - in de practice beschreven zijn.

Het artikel demonstreert daarmee een gangbare misinterpretatie van het begrip proces in combinatie met het begrip management. De conflicten die de auteur in het artikel aan de orde stelt zijn de gangbare gevolgen daarvan: wie is nou de baas, de proceseigenaar of de lijnmanager? En is er wel verschil tussen die twee rollen? En wie escaleert er nou naar wie?

Spraakverwarring

De spraakverwarring over de gehanteerde begrippen is gelukkig eenvoudig te repareren als je een eenduidige definitie hanteert. Neem de volgende zaken maar eens in overweging:

  1. Eigenaarschap duidt eerder op accountability dan op responsibility. Eigenaarschap heeft dus niet per definitie iets te maken met de hiërarchische aansturing (het coördineren), ook al heet een (proces)eigenaar in de praktijk vaak wel (proces)manager. Je mág de verantwoordelijkheid voor eigenaarschap en coördinatie wel in één persoon combineren, maar het verdient de voorkeur (vanwege de voordelen van functiescheiding) om dat juist niet te doen.
  2. Coördinatie kan langs twee wegen plaatsvinden: langs de logica van de organisatorische hiërarchie of langs de logica van de samenhang van activiteiten (fundamentele processen, of daarvan afgeleide practices).

Een conflict in de zin van hiërarchische aansturing vindt altijd plaats tussen coördinatoren. En daar kun je onderscheid maken tussen teamcoördinatoren en procescoördinatoren. Die twee staan echter geheel los van de rol van proceseigenaar. Het is zelfs uiterst onverstandig om één van die rollen te combineren met de rol van proceseigenaar. De waan van de dag wint het dan namelijk altijd.

De meeste "procesmanagers" zijn vooral (en vaak alléén) managers van de uitvoering. Denk maar aan de gangbare "changemanager", de "incidentmanager", de "problemmanager": zij coördineren de afhandeling van changes, incidenten, problems...

Wie is dan de baas?

De vraag wie ‘de baas’ is, is nu teruggebracht tot de vraag: welke coördinator heeft de meeste aansturende bevoegdheden over het werk van uitvoerders?

Elke organisatie kan daarin z’n eigen keus maken, afhankelijk van de mate waarin die organisatie met het begrip ‘proces’ om kan gaan. Veruit de meeste organisaties kunnen dat nog niet, en kiezen dus voor lijnmanagement bóven procescoördinatie.

En de proceseigenaar dan?

En als de procescoördinator en de teamcoördinator uitmaken wie de baas is, wat doet een proceseigenaar dan nog? Dat is eenvoudig: die rol zorgt voor de kwaliteit van het ‘proces’. Dat houdt concreet de volgende zaken in:

  • De proceseigenaar stimuleert de awareness in de organisatie t.a.v. de betekenis van het proces.
  • De proceseigenaar maakt afspraken met (coördinatoren van) uitvoerders over de te volgen werkwijzen.
  • De proceseigenaar ziet toe op het naleven van die afspraken.
  • De proceseigenaar rapporteert over de prestaties van het proces.
  • De proceseigenaar stelt verbetervoorstellen op en ziet toe op de uitvoering daarvan.
  • De proceseigenaar zorgt voor de ondersteuning van de medewerkers die het proces uitvoeren (tooling, opleiding, etc.).
  • De proceseigenaar legt verantwoording op stafniveau, over de bijdragen van het proces aan de prestaties van de organisatie.

Daar heeft zo’n proceseigenaar de handen wel vol aan. En als die functionaris dat gemakkelijk aan kan, dan is er vast nog wel een tweede proces dat ook nog 'gemanaged' moet worden… (en dan bedoel ik dus niet 'gecoördineerd').

Hiermee is een heel andere rol voor proceseigenaar gedefinieerd, dan de aansturende lijnmanagement-rol die in het genoemde artikel aan de orde kwam. Bovendien geeft deze definitie concrete inhoud aan de niet te onderschatten betekenis van proceseigenaarschap, terwijl meteen de voordelen van functiescheiding worden verzilverd.

Iedere organisatie moet dus kiezen

Een organisatie die procesmatig wil werken moet dus een paar dingen regelen:

  1. Stel voor ieder proces een proceseigenaar aan die zich niet bemoeit met de hiërarchische aansturing van de uitvoering, maar juist met de functionele ondersteuning van die uitvoering. Noem dat desgewenst een 'faciliterende manager' of een 'procesmanager', maar maak duidelijk dat die persoon alleen de specificatie van het proces managet en niet de uitvoering daarvan coördineert.
  2. Bepaal de machtsverhouding tussen de managers die de uitvoering van dat proces coördineren. Maak daarbij onderscheid tussen teamcoördinatoren en procescoördinatoren. Bepaal vervolgens wie van beide 'de macht heeft', oftewel: naar wie de operator moet luisteren als beide coördinatoren ('managers') het niet met elkaar eens zijn over de prioritering van werkzaamheden. Daarmee zijn meteen de escalatiepatronen bepaald.
Teamgerichte organisatie versus procesgerichte organisatie: maak een keus

Iedere organisatie die op de één of andere manier gebruik wil maken van de voordelen van procesmatig werken zal de keus over die machtsverhouding moeten maken. Er is daarbij sprake van een kantelpunt (zie figuur). Van oudsher beginnen organisaties ergens in het rechter segment, als een hiërarchische organisatie. Organisaties die de voordelen van procesmatig werken willen benutten schuiven stapje voor stapje op naar het linker segment.

Deze aanpak is een standaard onderdeel van de methode USM – Universeel Service Management, die snel aan belangstelling wint en al onderdeel is van moderne hbo- en mbo-opleidingen. Met die methode zijn nog veel meer van dit soort misverstanden op een eenvoudige en consistente manier te lossen. Had de auteur van het genoemde artikel de kans gehad om zich daar eerst in te verdiepen, dan had dat artikel er ongetwijfeld heel anders uitgezien. De auteur had zich dan niet hoeven te beperken tot het beschrijven van problemen, maar hij had een eenvoudige oplossing kunnen aanreiken...