Na de veelgelezen blog [Misverstanden rond de rol "Proceseigenaar"] in reactie op een artikel in GEMMAonline trok een tweede artikel over dit thema de aandacht: een spreker op het jaarcongres Procesmanagement schreef een achtergrondartikel over zijn presentatie, getiteld "Horizontaal organiseren: Iedereen of niemand verantwoordelijk?"
Het commentaar op dat artikel werd niet geaccepteerd door de redactie, dus publiceren we het hier:
Kernboodschap: De auteurs brengen de lezer helaas op een dwaalspoor. Hoewel het artikel een aantal zinvolle aanbevelingen bevat, is de oplossing niet gebaseerd op een duurzame architectuur. Dat heeft alles te maken met het gebrek aan governance van de besproken situatie, en het daaruit voortvloeiende definitieprobleem t.a.v. de begrippen 'managen', 'coördineren', 'eigenaar', 'coördinator', 'manager', 'lijn' en 'proces'. De lezer dient dus gewaarschuwd te zijn: wie de aanbevelingen uit het aangehaalde artikel volgt, komt niet tot een duurzame oplossing.
We maken dit duidelijk aan de hand van een analyse van het artikel. Lees dat artikel dus eerst.
Lager leggen
"Lager leggen van verantwoordelijkheden": procesmanagement heeft niet per sé iets te maken met 'lager leggen'. Het gaat bij procesmanagement om het veranderen van de aansturing van het werk: niet langer langs alleen de hiërarchie van de afdelingsstructuur, maar (ook) via de logica van het proces. Om procesmanagement goed in te kunnen richten moet je in de eerste plaats twee verschillende elementen van managen onderscheiden:
- het 'managen' van de specificatie van het proces => dit is wat men algemeen verstaat onder de governance van het proces
- het 'coördineren' van de uitvoering van het proces => dit is wat men in het algemeen verstaat onder het (operationeel) managen van het proces
Die coördinatie kan ofwel procesgestuurd ofwel teamgestuurd ('afdelingsgericht') zijn. Als de auteurs spreken van 'procesmanagement' bedoeling ze klaarblijkelijk de procescoördinatie, die in meer of mindere mate nu de teamcoördinatie gaat vervangen.
Eigenaarschap
De auteurs definiëren 'management' als de verantwoordelijkheid en 'eigenaarschap' als de eindverantwoordelijkheid (accountability). Daarmee missen ze de functiescheiding die de grondslag zou moeten zijn voor een goede governance van het proces, en leidt de discussie niet tot een heldere oplossing.
Scenario 1 (het vacuüm)
"De hoop is dat met het aanstellen van de proceseigenaar de ‘rust in de tent’ terugkeert."
In scenario 1 verwarren de auteurs de proceseigenaar meteen met de procescoördinator. Als de eigenaar zich beperkt tot het managen van het proces en zich dus niet bemoeit met de coördinatie van de uitvoering, dan pakt die proceseigenaar immers niet de aansturing op die bij de teammanagers was weggehaald. Als die proceseigenaar als procescoördinator wordt gezien - zoals de auteurs dat hier blijkbaar doen - dan reduceren ze daarmee scenario 1 tot het wegnemen van verantwoordelijkheden bij de ene aansturingsdimensie (lijn) en het verzuimen om dat bij de andere aansturingsdimensie (proces) onder te brengen. Dat is vanzelfsprekend een garantie voor falen. Maar welke organisatie is nou werkelijk zo dom om de verantwoordelijkheid ergens weg te halen en 'm daarna niet ergens anders te beleggen?
Scenario 2 (de tweestrijd)
Scenario 2 behandelt de instelling van een nieuwe aansturingsdimensie (proces) zonder de nieuw belegde verantwoordelijkheden bij de oude aansturingsdimensie (teams) weg te halen: een klassieke misser die al heel veel ellende in de praktijk heeft veroorzaakt. De auteurs halen echter ook hier weer de proceseigenaar van stal i.p.v. de procescoördinator. Daarmee missen ze een cruciaal onderdeel van het probleem en dus ook van de oplossing. De figuur hiernaast illustreert overduidelijk dat het kantelpunt in die situatie niet is ingesteld. De auteurs benoemen het beleggen van de rol van procescoördinator bij één van de teamleiders terecht als een klassieke faalfactor, maar omdat ze geen onderscheid maken tussen procesmanagement en procescoördinatie is opnieuw niet duidelijk hoe het dan wel moet.
Scenario 3 (de beheerste overdracht)
In hun eerste advies zeggen de auteurs "In een ‘verticale’ organisatie zijn de verantwoordelijkheden (inclusief die gaan over bewaking van werkafspraken en kaders) belegd bij de afdelingsmanager."
Deze stelling mist de boot: in zo'n verticale organisatie is die verantwoordelijkheid helemaal niet belegd bij de afdelingsmanager - tenzij bij een kwaliteitsmanager. In een verticale organisatie kan de afdelingsmanager immers alleen iets zeggen over de werkwijzen binnen het eigen team. Was zo'n afdelingsmanager verantwoordelijk geweest voor afdelingsoverstijgende werkafspraken, dan was daarmee de rol van procescoördinator al deels ingevuld...
Escalatie
De escalatie tussen de 'manager' en de proceseigenaar illustreert nogmaals het ontbreken van een goede governance. De proceseigenaar maakt hier deel uit van een aansturingsescalatie en is in de gepresenteerde oplossing dus blijkbaar nog steeds operationeel verantwoordelijk - en is dus een procescoördinator. Die escalatie gaat immers over de uitvoering en kan dus alleen plaatsvinden langs de aansturingsdimensie die aan de kant van de (proces- en team-)coördinatie ligt. Zo'n escalatie eindigt bij de hoogste in rang: de directeur (de 'top dog'). Als de escalatie niet eerder is opgelost door het middenmanagement, dan neemt deze directeur uiteindelijk de beslissing over het verschil van mening.
Overdracht van lijnverantwoordelijkheden
Met de opmerking "Als laatste stap kan ook de lijnverantwoordelijkheid worden overgedragen aan de proceseigenaar. De organisatiestructuur is dan volledig ingericht op basis van de processen..." illustreren de auteurs opnieuw dat hun proceseigenaar een aansturende verantwoordelijkheid heeft en dus een coördinator is. Bovendien missen de auteurs nogmaals een belangrijk kenmerk van matrixorganisaties: als de ene aansturingsdimensie (team) geheel wordt weggeorganiseerd en de aansturing wordt geheel overgedragen aan de andere aansturingsdimensie (proces), dan is er sprake van een volledige kanteling. Uit zo'n kanteling ontstaat dan gewoon weer de klassieke ééndimensionale hiërarchie waar de organisatie nou net vandaan wilde. Na die kanteling is de aansturing dan 100% ingericht naar de logica van 'het proces', maar dat verandert niets aan het feit dat de voordelen van de matrix hiermee verloren zijn: het kind is met het badwater weggegooid. De stelling faalt ook omdat na de overdracht van de lijnverantwoordelijkheid niets meer resteert in de dimensie van dat lijnmanagement, terwijl de auteurs nog praten over "De huidige rol van het lijnmanagement gaat drastisch veranderen én wordt veel minder". Er is na die overdracht immers geen 'lijnmanagement' meer...
Conclusie
Het bespreken van procesmanagement en het aanbevelen van een aanpak om dat te introduceren - zonder aandacht te schenken aan de basisvereiste van een goede governance - is een riskante activiteit en leidt zéker niet tot een duurzame oplossing. Met de droeve uitsmijter: "....omdat procesgericht werken de behoefte aan coördinatie en aansturing verlaagt" illustreren de auteurs nog een keer de risico's van het opvolgen van dit soort aanbevelingen.
Bronnen:
- paragraaf 4.5 [Processen, procesmanagement en procescoördinatie] in het boek De USM-methode
- blog [Misverstanden rond de rol "Proceseigenaar"] op LinkedIn
- artikel [Horizontaal organiseren: Iedereen of niemand verantwoordelijk?] op SIGMAonline
- artikel [Beleggen van de rol van proceseigenaar in een hiërarchische gemeentelijke organisatie: valkuilen en richtlijnen] op GEMMAonline