Een strategische toolkeus is van het grootste belang.
Serviceorganisaties halen vaak een beperkt rendement uit de tools waarmee ze hun werkzaamheden managen. Meestal betalen ze veel voor functionaliteit die ze niet gebruiken, en maken ze beperkt gebruik van de wél beschikbare functionaliteit. Bovendien schieten tools nogal eens tekort in essentiële functionaliteit m.b.t. het ondersteunen van workflows. Een strategische benadering voor de keus en inzet van tooling kan dus veel opleveren. In alle gevallen is het van groot belang dat de organisatie éérst overweegt hoe zij haar managementsysteem wil inrichten, vóórdat ze de keus maakt voor een combinatie van tools en van modules in die tools.
Welke tools gebruikt de serviceorganisatie?
Er zijn drie elementaire managementtooltypes die in elke serviceorganisatie aan bod komen:
- een dienstverlening-coördinatietool, bestaande uit een workflowcoördinatietool voor het aansturen van de werkstromen en een beheerd infrastructuur register (BIR) voor het registreren van alle beheerde infrastructuur
- een uitgebreide set automatiseringstools voor het uitvoeren van technische handelingen (mechanisatie), waaronder ook tools voor algemene taken zoals PPM-tools voor het managen van projecten en programma’s, rapportagetools, etc.
- niet-geautomatiseerde tools, zoals templates, formulieren, schema's, etc.
De figuur hiernaast illustreert deze indeling voor de geautomatiseerde tools (types 1 en 2). Naast managementtools bestaan er legio toepassingen op het snijvlak van gebruikerssoftware en systeemhandelingen, in de vorm van financiële pakketten, officepakketten, CRM-pakketten, web-browsers, etc. Recent werd daar de term sjoemelsoftware nog aan toegevoegd…. Deze toegepaste producten vallen buiten de analyse van managementtools.
Workflow tools
Hier vinden we producten die vaak worden aangeduid met de term helpdesktool, servicemanagementtool of facility management informatiesysteem (FMIS). Tegenwoordig wordt ook wel de fancy titel IWMS (Integrated Workplace Management System) of CAFM (Computer Aided Facility Management) gehanteerd. We duiden ze hier voor het gemak allemaal aan met ‘FMIS’.
Deze tools excelleren vaak in het ondersteunen van technische handelingen, maar schieten even vaak juist tekort in het slim managen van de werkstromen waarmee de medewerkers die werkzaamheden uitvoeren.
Veruit de meeste FMIS’en beperken hier hun functionaliteit tot het managen van ‘tickets’ voor praktische taken (practices), of hooguit tot het managen van losse processen. Ze kennen geen gestructureerde workflows waarmee geïntegreerde processen worden ondersteund in een non-redundante architectuur, die in een managementsysteem is vastgelegd. Het gevolg is dat de aansturing van taken een beperkte samenhang kent, en veel te wensen laat op het gebied van efficiency. De meeste FMIS’en scoren ronduit slecht als het op workflows aankomt: ze beconcurreren elkaar vanuit een context waarin van oudsher de practices centraal staan, en laten zich graag beoordelen in termen van PinkVerify, Axelos' ITIL Software Endorsement, Gartner's Magic Quadrant of andere ‘certificeringen'.
Het aantal tools waaruit organisaties kunnen kiezen is buitensporig groot (zie de lijst van honderden commerciële helpdesktools en vele tientallen gratis helpdesktools, naast de lange lijst van ‘echte’ FMIS’sen.
Systeemtools
De technische beheerhandelingen van een dienstverlener worden bepaald door de aard van de voorzieningen die de organisatie levert. Voor elk type voorziening is vaak een specialistische set tools ontwikkeld om het operationele beheer te ondersteunen. Voor een gebouwenbeheerder zijn dat bijv. tools voor zaalreservering of meterstandenbeheer. Voor een ICT-dienstverlener zijn dat bijv. programmeertools, monitoringtools of antivirussystemen. Voor een beveiligingsdienst zijn bijv. tools voor bezoekersregistratie of voor CCTV-camerabeheer en afstandsbediening van sloten. Voor een inkoopdienst zijn dat tools voor bijv. leveranciersregistraties, contractbeheer en product-catalogi. Voor een logistieke serviceorganisatie zijn dat bv tools voor goederentransport en postbezorging. De Europese norm EN15221 somt tientallen verschillende taakgebieden op, waarvoor dit soort eigen tools zijn ontwikkeld.
Op deze manier zijn tal van functies te onderscheiden waarvoor een uitgebreid scala aan ondersteunende tools beschikbaar is. De ontwikkelingen op dat gebied gaan bovendien razend snel, waardoor tools steeds meer geïntegreerd worden en er steeds meer informatie wordt uitgewisseld. De ICT speelt daarbij een sleutelrol: met het Internet of Things (IoT) en met sensortechnologie wordt alles aan elkaar geknoopt (“the networked society”, “intelligent buildings”).
In deze sector treffen we vaak FMIS’en aan, die elkaar de loef afsteken met een nóg uitgebreidere scope voor deze systeemfunctionaliteit.
Tools voor algemene functies
Het specificeren van de organisatie en de activiteiten (het antwoord op de vraag “wie doet wat?”) wordt vaak ondersteund met 'BPM-tools' die een speciale vorm van een BIR (beheerde infrastructuur register) zijn. Deze tools worden in de praktijk echter vaak niet gebruikt voor het documenteren van processen, maar vooral voor het documenteren van praktische taken (practices), in de vorm van procedures en werkinstructies, met technieken zoals swimlanes. Een organisatie die deze werkinstructies niet afleidt van een onderliggend geïntegreerd procesmodel mist daarmee de architectuur voor haar werkstromen, die in een managementsysteem zou moeten zijn vastgelegd. Vuistdikke en onleesbare kwaliteitshandboeken zijn daar dan het zichtbare resultaat van. Er is uitgebreid keus in deze sector, zie de lijst van meer dan honderd BPM-tools.
Het gestructureerd uitvoeren van complexe, risicovolle taken, waar veel mensen en euro’s mee gemoeid zijn, wordt vaak projectmatig uitgevoerd, ondersteund door Project Portfolio Management tools (PPM). Tegenwoordig zijn dat vooral collaboration tools, waarin tal van projecttaken online worden ondersteund: planning van taken, documentbeheer, communicatie via mail en social media, deadline-bewaking met alerts, etc. Ook hier zijn weer talloze tools beschikbaar.
Een andere belangrijke algemene functie betreft het ontsluiten van managementinformatie met behulp van rapportagetools. Gegevens die je in een tool stopt dien je daar ook weer eenvoudig uit te kunnen halen. Daar schieten veel FMIS’en in de praktijk tekort: niet alleen is het soms erg lastig om bepaalde data uit de tool te halen, ook de bruikbaarheid van de rapportage die de tool wél biedt laat vaak te wensen over in de ogen van de gebruiker. Het gevolg is dat er een groot aantal specialistische tools op de markt is verschenen die de data in managementtools op een krachtige wijze kunnen analyseren, bewerken en presenteren. Het aantal gebruikers dat een data-export naar Excel doet en daar haar eigen managementinformatie uit haalt is verdacht groot.
In de praktijk beconcurreren leveranciers van FMIS’sen elkaar vaak in termen van systeemtool-functies, en veronachtzamen ze de kerntaak van workflow management.
TOOLSTRATEGIEËN
Softwareleveranciers proberen zich in de markt te onderscheiden door zeer verschillende strategieën (zie de figuur hiernaast). Sommige tools omvatten reeksen modules met functionaliteiten van het type ‘systeemtool’, andere tools zijn juist sterker in het aansturen van workflows en kunnen juist weer goed interfacen met systeemtools.
Tools die alle functies proberen af te dekken volgen een ERP-strategie (Enterprise Resource Planning). Soms integreren deze tools hun modules, soms handhaven ze een modulaire structuur met ‘muren’ ertussen in de vorm van gescheiden databases. In alle gevallen ontstaat er een vendor lock-in, en in het slechtste geval heb je een lappendeken waar je geen geïntegreerde workflows meer in kúnt programmeren.
Tools die zich concentreren op één of enkele functies kunnen daarin excelleren, in een point-solution strategie. Deze ‘point solutions’ leveren soms weer een uitdaging in de zin van het interfacen en integreren van hun specifieke functie met de overige functies die de gebruiker nodig heeft. De modulaire benadering die deze tools aan de gebruikersorganisatie bieden maakt de afhankelijkheid van toolleveranciers echter wel meteen aanzienlijk kleiner. Een organisatie kan met deze point solutions een Best-of-Breed strategie volgen: de beste selectie van gespecialiseerde producten aaneensmeden tot een toolset die precies doet wat de organisatie nodig heeft. Door de snel toenemende mogelijkheden om web-based tools (SaaS-producten) via RESTful API’s met elkaar te laten samenwerken lijkt de toekomst van een Best-of-Breed strategie een steeds veiliger én voordeliger keus te worden.
HOE PASSEN TOOLS IN EEN MANAGEMENTSYSTEEM?
Managementsysteem: een set van samenhangende elementen, die werkwijzen voortbrengen om de doelen van de organisatie te realiseren.
Voor een goed managementsysteem heeft een organisatie een geïntegreerde set van tools nodig, waarmee de werkwijzen van die organisatie worden ondersteund. Een organisatie is niets anders dan “een stel mensen die dingen doen met spullen”. Een dienstverlenende organisatie, in een facilitair taakgebied, zet daarbij behoeftes van klanten om in voorspelbare prestaties, bestaande uit ondersteunde voorzieningen. Iedere organisatie kent dus slechts drie bedrijfsmiddelen (People, Process en Technology: PPT) waarmee die ondersteunde voorzieningen beschikbaar worden gesteld aan hun klanten. Deze bedrijfsmiddelen dienen zoveel mogelijk samenhangend te worden ondersteund. Daarbij gaat het in de eerste plaats om de vraag “wie doet wat”, dus om People en Process. Die informatie wordt ondersteund met de eerder genoemde BPM-tools als onderdeel van de BIR. Pas als we naar het hoe kijken, komen de FMIS’en in beeld om eerst de werkstromen te ondersteunen en de informatie over de infrastructuur vast te leggen. En pas als we die functies goed hebben ingericht wordt het tijd om te kijken naar de technische ondersteuning van de uitvoering van dat werk. Bij dat laatste verrichten de PPM- en rapportagetools algemene ondersteunende diensten, en zien we in de sector systeemtools een snel toenemend scala aan technologische mogelijkheden om de uitvoering van taken te mechaniseren – waar FMIS’en hun breedste toepassing vinden.
Het managementsysteem omvat dus alle genoemde tools, maar dient logisch te worden ingericht vanuit het ontwerpen en specificeren, om daarna de ondersteuning van werkstromen en infrastructuur-informatie in te richten (FMIS’en), om ten slotte de technische uitvoering met mechanisatie-middelen naar behoefte en naar vermogen te vervolmaken (met point-solutions of ERP-gerichte FMIS’en). De methode Universeel Service Management (USM) beschrijft in detail hoe op deze wijze een eenvoudig leerbaar, maar samenhangend managementsysteem kan worden ontwikkeld.
WELKE STRATEGIE KAN IK VOLGEN VOOR HET KIEZEN VAN TOOLS?
Op basis van het voorgaande mag duidelijk zijn dat een weloverwogen toolstrategie begint met het specificeren van de behoefte in termen van wie en wat, waarna eerst moet worden beoordeeld of een toolset wel in staat is om de werkstromen adequaat te ondersteunen. In de praktijk beginnen organisaties hun selectietraject echter vaak juist aan de andere kant: de sexy kant van de te mechaniseren handelingen, waar we de systeemtools vinden. Het gevolg laat zich raden: tools die excelleren in prachtige ‘kunstjes’, maar een zwak uitgevoerd managementsysteem opleveren, waardoor gedurende de life cycle van de toolset dagelijks de prijs voor de ingebakken inefficiency wordt betaald.
Een Best-of-Breed strategie heeft hier vaak voordelen in de zin van de aanpasbaarheid van de gekozen toolset. Alleen een ERP-pakket dat óók die workflow-functionaliteit adequaat ondersteunt zou daar tegenwicht kunnen bieden.
De markt biedt een zeer breed scala aan mogelijkheden voor een ERP-strategie, en vanzelfsprekend een nóg breder scala aan mogelijkheden voor een Best-of-Breed strategie. Een verantwoorde keus vereist echter in alle gevallen inzicht in de rol, de samenstelling, en de toepassing van een managementsysteem. Kennis over juist dat managementsysteem is echter vaak beperkt aanwezig, zodat veel organisaties zich niet bewust zijn van de mogelijkheden en de valkuilen. Wie daar meer over wil weten kan in een tweedaagse training ("Blauwdruk voor een klantgerichte serviceorganisatie") voldoende inzicht verkrijgen in een eenvoudig werkende aanpak.
Daarna is het een kwestie om met andere ogen naar hetzelfde probleem te kijken. Lijsten van tools zijn op vele plaatsen beschikbaar, maar van het grootste belang is dat een organisatie eerst grip krijgt op de doelen van de in te zetten toolset, voordat er keuzes worden gemaakt. Het kan ook zijn dat de aanwezige tooling voldoende functionaliteit heeft om een degelijk managementsysteem te ondersteunen, en dat het nieuwe inzicht een betere benutting mogelijk maakt.
In alle gevallen begint de analyse echter met de vraag in hoeverre de toolset in staat is de workflows geïntegreerd te ondersteunen. Als de betrokken toolleveranciers alleen focussen op de mechanisatiekwaliteiten van hun tools (in de systeem-laag), dan kan het verstandig zijn om eens te kijken naar een product dat wél in staat is om die kernfunctie aantoonbaar geïntegreerd te ondersteunen.
Welke keus is de beste? Welke argumenten wegen het zwaarst? Wat zijn jouw ervaringen? En is er in jouw omgeving eerst goed nagedacht over het managementsysteem voor er een keus is gemaakt? Als dat vragen oproept, raadpleeg dan eens de Stichting SURVUZ, die werkt aan de verbetering van dienstverlening. Dat doet SURVUZ o.a. door het optimaliseren van de meest gangbare managementtools, om juist de workflows van dienstverleners beter te kunnen ondersteunen.
