Nieuwegein, vrijdag 22 november 2019

Integratie van ondersteunende diensten staat volop in de belangstelling: iedere euro moet in de zorg naar de primaire taken toe, dus van de ondersteunende diensten wordt verwacht dat zij maximaal efficiënt bijdragen aan die primaire zorgtaken. Op de themamiddag namen 23 zorginstellingen deel aan de uitwisseling van ervaringen.

In de bijdragen kwam aan de orde hoe de integratie van ondersteunende diensten op een duurzame manier vorm kan krijgen. Vijf zorginstellingen lieten zien wat zij hadden bereikt met een gestructureerde aanpak o.b.v. de USM-methode (Universeel Service Management). In de discussie na elke casus konden de andere aanwezigen ingaan op de ‘lessons learned’.

De themamiddag begon met een korte introductie op USM waarin de volgende zaken aan de orde kwamen:

• Iedere serviceorganisatie kan in control komen van z’n dienstverlening met een managementsysteem van niet meer dan vijf processen en acht workflows. Met dat standaard managementsysteem zijn alle ondersteunende diensten te integreren en ook de primaire processen, voor een optimale keten.
• Dienstverleners hebben in toenemende mate overzicht en inzicht nodig om hun werk goed te kunnen doen: een helikoptervisie is randvoorwaardelijk en regiecapaciteiten zijn onontbeerlijk geworden.
• Facilitaire taakgebieden worden steeds afhankelijker van de IT: er gaat geen deur meer open zonder een digitaal pasje, alle apparaten praten met elkaar, en steeds meer zorg wordt op afstand ondersteund met informatiesystemen.
• De complexiteit van de ondersteunende diensten neemt hand over hand toe. Niet alleen wordt alles steeds meer aan elkaar geknoopt, ook worden steeds meer taken uitbesteed aan specialistische toeleveranciers.
• Integratie vereist standaardisatie, over alle betrokken taakgebieden. Zo lang medewerkers en teams (oplosgroepen) niet vanuit samenwerking en integratie denken, maar als eilanden blijven functioneren en eigen oplossingen blijven bedenken, kost iedere oplossing teveel energie, teveel tijd en teveel euro’s.
• Het gevolg van die ontwikkelingen is dat in de zorg voortdurend meer wordt gevraagd van management- en regietaken. De USM-methode voorziet in een eenvoudig leerbare methode om een standaard managementsysteem in te richten voor de dienstverlening.
• USM wordt al door tientallen organisaties in Nederland toegepast, en maakt inmiddels deel uit van reguliere hbo- en mbo-opleidingen.
• USM maakt de toepassing van elke denkbare combinatie van best practices mogelijk, in één geïntegreerd managementsysteem: frameworks en technieken zoals ITIL v3, ITIL 4, ASL, BiSL, DevOps, Agile en Lean zijn stuk voor stuk o.b.v. USM effectiever toe te passen. Normen zoals NEN7510, ISO27001 en ISO9001 zijn eenvoudig(er) te realiseren met USM.
• USM is in te zetten bij dienstverleners (organisaties en afdelingen) in alle taakgebieden, van IT tot zorg, van gebouwenbeheer tot beveiliging, van netbeheerder tot overheid.
• Stichting SURVUZ maakt een uitgebreide set USM-middelen gratis beschikbaar voor gebruikersorganisaties.

Basalt Revalidatie

In de presentatie over de toepassing van USM bij Basalt Revalidatie werd ingegaan op de manier waarop het informatiemanagement-team haar verbeteraanpak inrichtte. USM werd gebruikt om van een weinig gestructureerde werkwijze naar een volwassen organisatie te groeien:

• USM werd geselecteerd vanwege de beperkte kosten, omdat het de volledige lading dekt, en omdat het relatief eenvoudig zelf te implementeren is
• De implementatie werd door een driehoek met functiescheiding ondersteund: procesontwerp door de informatiearchitect, coördinatie van de uitvoering door het lijnmanagement, ondersteuning met tooling door het technisch beheer.
• Servicemanagement moet onderdeel zijn van continu verbeteren.
• Lessons learned: Verbeteren moet stapsgewijs plaatsvinden: van niveau 1 naar niveau 3 van volwassenheid springen, werkt niet. Een big bang aanpak werkt niet: geborgde verbetering vereist kleine verbeterstapjes. Om de paar maanden overleg werkt niet: de ‘driehoek’ overlegt nu op wekelijkse basis.

Koninklijke Visio

De casus Koninklijke Visio illustreerde het ervaringstraject als volgt:

• Visio begon al in 2010 met de toepassing van ISM voor de ICT-afdelingen, en maakte in 2016 de overstap naar USM, waarbij ook Facilitaire Services onder de scope van het managementsysteem kwam te vallen.
• USM werd geselecteerd vanwege de expliciete bredere scope en de praktische structuur, de dekking van verandermanagement o.b.v. OBM (Organizational Behavior Management), de eenvoud (‘treintjes’), en het gegeven dat niet betaalde consultancy maar kennisdeling centraal staat in USM.
• Een groot verloop in de organisatie leidde tot de nodige vertraging bij de benutting van USM. De nieuwe stip op de horizon omvat het samenvoegen van Facilitaire Services en ICT en vereist dus integratie. USM fungeert als die stip, of in termen van Visio: “Lux in tenebris”.
• Lessons learned: De basiscursus USM is een must om het verbeterproject te starten. Procesmanagers moeten gecoacht worden. Fasering is belangrijk: iedereen is er aan toe op zijn/haar eigen moment en niet eerder.

Amaris Zorggroep

De casus Amaris Zorggroep beschreef eveneens een groeitraject:

• De afdeling I&A van Amaris wilde de grip op de dienstverlening verbeteren door o.a. betere registraties.
• De inzet van ITIL bleek te ingewikkeld en was alleen op ICT gericht. Selectie USM vanwege de bredere toepasbaarheid en de ondersteuning van Shared Service Centers
• Invoering gestart met het eigen maken van het USM-gedachtengoed: alle medewerkers naar een USM-training, ook de externe eerstelijns servicedesk.
• Inrichting van de basisvoorzieningen in de servicedesktool.
• Eerste verbeterproject gericht op Incident Management: één ingang voor alle incidenten. Daarna afdeling Inkoop binnen de scope gebracht.
• Baten: meer inzicht, Single Point of Contact, uniforme en gestructureerde werkwijzen, betere communicatie met doelgroep.
• Stip op de horizon: toepassen Nictiz-referentiearchitectuur RDC, self-service, HRM en huismeesters binnen de scope van USM brengen. Mogelijk Amaris-brede toepassing.
• Lessons learned: prioriteiten van andere projecten leiden tot vertraging; eigenaarschap van processen is heikel onderwerp; Facility Management heeft minder kennis van managementsystemen; lijnmanagers moeten wel meewerken; ook externe partijen moeten mee; gebrek aan begeleiding kan je opbreken; kennis van een CMDB moet niet worden onderschat. USM kan de hele business ondersteunen, maar daar heb je wel draagvlak voor nodig.

ZINN

ZINN was één van de eerste zorginstellingen die met USM aan de slag gingen:

• Servicemanagement was een strategisch doel.
• Integratie van ondersteunende diensten was noodzaak: als een medewerker niet weet of een printer onder ICT valt of onder facilitair, dan worden we nooit een efficiënte organisatie. De Supportdesk ICT en de afdeling Facilitair zouden worden geïntegreerd.
• Bij het vertrek van een externe adviseur verdween ook de kennis van de werkwijzen. Medewerkers gingen dus eerst naar een training.
• Keuze voor project: zelf doen, om te beginnen met Incident Management en de inrichting van bijbehorende tooling.
• Nieuwe stip op de horizon: samenvoeging Facilitair, ICT, Horeca en Inkoop.
• Lessons learned: zorg voor voldoende interne kennis van USM; de ‘trekker’ moet overzicht hebben en moet intensief betrokken worden bij het verbeterproject; veel werkwijzen blijken te verschillen; USM is niet een trucje maar is een zienswijze die je kunt omarmen; zorg voor inbedding van USM in andere projecten en programma’s; “je gaat het pas zien, als je het door hebt”.

Humanitas DMH

Humanitas DMH demonstreerde hoe een verbeterdoel en -aanpak aan moet sluiten bij de missie, in dit geval bij “Bram is gelukkig en doet ertoe”. Een werkwijze dient dus niet gebaseerd te zijn op een voorschrift, maar op het te bereiken doel. Humanitas werkt constant aan de afstemming tussen het primaire proces en de ondersteunende diensten.

• Waarom USM? Omdat USM ons helpt om onze missie te realiseren.

Uit de discussies

Veel vragen hadden betrekking op de manier waarop je USM en een managementsysteem in de praktijk invoert en toepast.

• Moet de directeur zich aan de afgesproken werkwijze houden? Ja – draagvlak is cruciaal voor alle verbeterprojecten. Het management heeft een voorbeeldtaak.
• Top-down toepassing van USM heeft de voorkeur, maar is onhaalbaar zonder draagvlak in de directie.
• Lean is nuttig maar het is “poetsen aan de buitenkant”. Om een aanpak zoals lean succesvol(ler) te maken is een doordachte “binnenkant” vereist: in dit geval de servicemanagementarchitectuur van USM. Hetzelfde geldt voor DevOps, voor BiSL, voor ITIL, etc.
• Architectuur is cruciaal maar is niet sexy. Daarom is het moeilijk mensen mee te krijgen. Agile is wel sexy.
• USM leent zich uitstekend voor organisaties die aan eisen van een standaard willen voldoen (bv NEN7510, ISO27001) of een IT-referentiearchitectuur willen toepassen (bv ZIRA, DIZRA, RDC, RDG of RDZ).
• “Zo simpel kan het toch niet zijn”, is een veel gehoorde opmerking van managers. USM is bijzonder simpel. Het is het verandertraject dat de meeste problemen veroorzaakt. Een simpel leerbare aanpak helpt om die problemen te minimaliseren.

Noot: Andere zorgorganisaties die USM gebruiken als leidraad bij de inrichting van hun managementsysteem zijn te vinden in de lijst met USM-gebruikers. NB: de lijst is niet volledig, er zijn ook zorginstellingen die USM gebruiken en zich niet als gebruiker hebben aangemeld.