De term volwassenheid wordt veelvuldig verward met het begrip ‘bekwaamheid’ (vaardigheid, capability). Bekwaamheid duidt op de mate van perfectie waarmee een partij een zekere prestatie levert, volgens de definitie van die prestatie. dat zegt echter niets over de waarde van die prestatie voor de klant.
Dienstverlening heeft slechts één doel: het creëren van waarde. Om die reden beschouwt USM volwassenheid ook vanuit het perspectief van waardecreatie.
Waarde
Als we waardecreatie centraal willen stellen in een volwassenheidsmodel, dan is het noodzakelijk om eerst het begrip waarde te definiëren.
Waarde is de verandering in de vitaliteit van een systeem.
Als er sprake wil zijn van toegevoegde waarde, dan zal dus de vitaliteit van het betreffende systeem verbeterd moeten worden. Omdat het hier om dienstverlening gaat, is het systeem hier de bedrijfsvoering van de klant ('de business'). USM volgt daarbij het principe "Waarde wordt bepaald door de waarnemer". Het perspectief van die waarnemer, de klant, bepaalt dus of er sprake is van toegevoegde waarde.
Een ander principe van USM is: Waarde komt tot stand door cocreatie. Zowel de leverancier als de klant dienen voordeel te hebben van de dienstverlening, wil er sprake zijn van een duurzame relatie. Vanwege die verschillende waarderingsperspectieven is waarde per definitie meerdimensionaal. Een ander kenmerk is dat waarde ontstaat in de interactie en dat de waarde alleen achteraf kan worden vastgesteld.
Waarde kan zich op verschillende manieren manifesteren, van de gebruikswaarde voor de klant (value in use), tot sociale waarden (bv imago van klant en/of leverancier), omgevingswaarden (bv duurzaamheid, de ecologische footprint) en relatiewaarden (de betekenis van klant en leverancier voor elkaar). Veel waarden laten zich in financiële baten vertalen, zowel voor de klant als voor de leverancier.
Volwassenheidsmodel o.b.v. waardecreatie
USM hanteert een volwassenheids-groeimodel dat in 1997 door KPMG* is beschreven, en sindsdien niet meer is verbeterd. Het model beschrijft de volwassenheid van een leverancier in vijf groeifasen, waarbij de toegevoegde waarde in een klant-leverancier relatie centraal staat:
- Technologie-gedreven (technologiegericht). In de eerste groeifase van de leverancier is de klant niet leidend maar volgend. De leverancier levert goederen, en heeft vooral aandacht voor de technologie.
- Systeemgericht. In de tweede groeifase is de technologie onder controle. De leverancier is in staat samenhangende systemen beschikbaar te maken. De leverancier beheerst haar eigen activiteiten redelijk, maar de werkwijzen zijn niet gericht op de klant.
- Servicegericht. In de derde groeifase is de aandacht van de leverancier gericht op het leveren van services. De leverancier heeft daarbij nog vooral aandacht voor de eigen positie en werkwijzen daarin. De leverancier weet welke services zij kan leveren, en de werkwijzen zijn gericht op het leveren van de beste services. Hoe beter de leverancier die services kan leveren, hoe beter de leverancier denkt te functioneren.
- Klantgericht. In de vierde groeifase verschuift de aandacht voor het eerst naar de klant. De klant en de leverancier leren samen te bepalen hoe de dienstverlening plaatsvindt en hoe daarmee waarde wordt gecreëerd voor zowel de klant als de leverancier. De leverancier is in staat de behoeftes van de klant te vertalen in services en actief in te spelen op de wensen van de klant. Hij zoekt de klant letterlijk op en ondersteunt hem door inbreng van expertise. De leverancier presteert op een constant niveau binnen de gemaakte afspraken en is voortdurend in overleg met de klant.
- Business-gericht. In de vijfde groeifase leveren de klant en de leverancier via een partnerschap toegevoegde waarde aan de bedrijfsactiviteiten van de klant. De leverancier investeert daarbij op eigen risico in de ontwikkeling van services die (nog) meer waarde voor de klant creëren. De leverancier innoveert voortdurend, volgt nauwkeurig de vakinhoudelijke ontwikkelingen, en kan deze vertalen naar verbeterkansen voor de klant. De klantorganisatie bezit gedetailleerde kennis over de geleverde services.
Positionering
De groeicurve maakt zichtbaar in welk stadium een leverancier zich bevindt in de ontwikkeling naar klantgerichte dienstverlening. Het model volgt de zienswijze dat een hoger volwassenheidsniveau pas ten volle kan worden gerealiseerd, als de organisatie de onderliggende niveaus ‘onder de knie heeft’. De meeste organisaties streven naar een klantgerichte dienstverlening (de groene pijl), maar zijn in de praktijk bezig om van niveau 2 (systeemgericht) naar niveau 3 (servicegericht) te klimmen (de rode pijl).
Het model illustreert de overgang tussen de servicegerichte organisatie en de klantgerichte organisatie. De servicegerichte organisatie optimaliseert haar services vanuit het leveranciersstandpunt. Die organisatie streeft dus naar de ‘beste services’ vanuit een prestatie-oogpunt. Bekwaamheid van de technische uitvoering staat nog centraal. Pas als de leverancier de wensen van de klant als uitgangspunt neemt en de samenwerking met die klant centraal stelt, kan die leverancier op het niveau van de klantgerichte organisatie komen. Dit is waar een inside-out benadering wordt omgezet naar een outside-in benadering.
USM beschrijft klantgerichte dienstverlening.
De bekwaamheid (capability) waarmee een leverancier de service uitvoert, is dus van een geheel andere orde dan de volwassenheidsbeoordeling volgens waardecreatie.
Voorbeeld:
- Dell en Apple staan bekend als zeer bekwame leveranciers van goederen op het niveau Technologie-gedreven of Systeemgericht. Ze hebben echter geen relatie tot de bedrijfsactiviteiten die de gebruiker van hun middelen uitvoert.
- Een leasebedrijf kan uitermate bekwaam zijn diensten aanbieden op bijvoorbeeld het niveau Systeemgericht of Servicegericht.
- Een taxibedrijf kan op beschamende wijze uitvoering geven aan diensten op het niveau Klantgericht.
Wáár een leverancier zich op de waardeschaal van volwassenheid bevindt kan beperkt zijn door de vaardigheden van de leverancier, maar het kan ook een weloverwogen keuze zijn. Leveranciers kunnen daarmee langs diverse dimensies met elkaar concurreren: “wij zijn de beste leverancier op niveau X” of “wij leveren services met meer waarde dan de concurrentie”.
Voorbeeld:
- Een leasebedrijf kan zich concentreren op de beste uitvoering (capability) van een service op het niveau Systeemgericht (“wij leveren de mooiste automobielen tegen het gunstigste tarief”). Die leverancier kan dan in de concurrentie met andere leveranciers betogen dat hij ‘betere’ services levert. Die propositie is echter niveau-gebonden: de leverancier gaat uit van concurrentie op hetzelfde niveau.
- Een ander leasebedrijf kan met zo’n propositie concurreren door een service aan te bieden op een hoger niveau. Een Servicegerichte propositie zou dan kunnen zijn “wij bieden niet alleen de beste automobielen, maar we zorgen er ook voor dat u deze op elk gewenst moment kunt omruilen voor een ander model”. Een propositie op een Klantgericht niveau zou nog verder kunnen gaan: “wij stellen samen met u een portfolio van geschikte automobielen op, en we stemmen de ondersteuning van het wagenpark geheel af op de eisen van uw business”.
Let op: volwassenheid in de zin van waardecreatie heeft niet alleen betrekking op de opstelling van de leverancier, maar ook op die van de klant. Als tussen leverancier en klant grote verschillen in volwassenheid bestaan, dan is het noodzakelijk daarmee rekening te houden, om te voorkomen dat denkwijze, werkwijze en wederzijdse verwachtingen botsen. Klant en leverancier dienen dus op een enigszins gelijkwaardig niveau te staan, of daarop te acteren, om tot een succesvolle samenwerking te komen.
Balans klant-leverancier
Wat voor de volwassenheid van de leverancier geldt, geldt net zo voor de klant. Een onbalans tussen de relatieve volwassenheden van klant en leverancier leidt tot een misfit van de dienstverlening. Zorg er dus altijd voor dat investeringen in volwassenheidsgroei altijd aan beide kanten van de relatie gelijkmatig oplopen.
Symptomen
De volwassenheid van de leverancier (en de klant) is vaak eenvoudig af te leiden uit de serviceovereenkomsten. Zijn die overeenkomsten opgesteld in technische termen, die vooral betekenisvol zijn voor de infrastructuur van de leverancier, dan is dat een symptoom van een lagere volwassenheid: systeem of servicegericht. Hier vinden we de klassieke SLA's ; service level agreements.
Zijn de serviceovereenkomsten opgesteld in termen die voor de klant betekenisvol zijn, dus in business-termen die aangeven welke waarde wordt toegevoegd aan de klant, dan is dat een symptoom van een volwassener dienstverlening. Hier vinden we overeenkomsten die met een moderne term XLA heten: experience level agreements.
Voor USM-gebruikers is een Masterclass SLA-revisie beschikbaar, waarin gebruikers in één dagdeel leren hoe ze hun traditionele SLA omzetten naar een XLA.
* Theo Bosselaers, Mark Griep, Joost Dudok van Heel, Joachim Vandecasteele en Rob Weerts (1998). De toekomst van de IT organisatie. Een multi-client studie naar de ontwikkeling van IT-organisaties. In: IT Beheer Jaarboek 1998, J. van Bon (red.), Uitgeverij ten Hagen & Stam.
