In de afgelopen drie decennia heeft zich een opvallende kentering in het domein van de informatievoorziening voltrokken. Van een technologisch gericht vakgebied, waarbij applicaties en infrastructuur centraal stonden, is de stap naar ICT als dienstverleningsmodel gezet. Althans, dat zeggen de leerboeken. De praktijk is helaas anders. Gelukkig kan dat met beperkte inspanning worden opgelost.

In de laatste 12 Europese onderzoeken naar de grootste ‘issues’ ten aanzien van ICT, staat Business IT Alignment nog steeds op de onbetwiste nummer één positie.


Results from a global B&IT trends research among 3.600 respondents in Europe

Tegenvallende resultaten

Ondanks drie decennia waarin de hele goegemeente zich het vuur uit de sloffen heeft gelopen met best practice frameworks zoals ITIL, ASL, BiSL, MOF, COBIT, en vele andere, is het resultaat bedroevend. Bedroevend in de zin dat de genoemde framework-projecten nooit hebben opgeleverd wat we er aan het begin van verwachtten. Bovendien gingen veruit de meeste projecten na enige tijd gepaard met een opvallend terugvalgedrag naar oude patronen. Het gevolg hiervan was dat talloze organisaties herhaaldelijke pogingen deden om de frameworks toch ingericht te krijgen, waardoor er op grote schaal een framework-moeheid is ontstaan: “Daar beginnen we niet nog een keer aan, dat heeft toch geen zin, en het kost ons een vermogen”.

Verlies van control

Een nog veel fnuikender gevolg van deze framework-moeheid is de constatering dat IT-organisaties onder invloed van nieuwe ideeën terug lijken te keren naar een technologische insteek, waarbij systeemontwikkeling weer centraal staan.


Agile, Scrum, en DevOps zijn de exponenten van die trend, en ze verkeren in gezelschap van werkwijzen zoals IT4IT en SIAM. De snelle aanpassing aan de business-wensen die hiermee ondersteund wordt lijkt de doorslaggevende factor te zijn geworden. Deze ontwikkeling leidt echter eerder tot minder control dan tot meer control, en dat is iets wat in het licht van de mega-afhankelijkheid van IT niet een positieve ontwikkeling kan heten. Feitelijk dreigt hiermee een stap terug worden gedaan in de evolutie van de informatievoorziening, door applicaties weer net zo centraal te stellen als in de tachtiger jaren van de vorige eeuw het geval was.

Het grootste probleem dat hiermee echter ontstaat, is de gedachte dat we “verder gaan”, terwijl de oude problemen allerminst zijn opgelost. Deze miskenning is de prelude van een nieuwe legacy, en deze keer is die niet met technologische middelen op te lossen.

Als een aannemer een groot pand wil bouwen, dan begint hij met een gat in de grond te graven. Daarin stort hij een grote hoeveelheid beton, waar het pand op zal worden gebouwd. In dat beton tekenen zich de lijnen van het pand af. Bovendien heeft hij – met de architect – terdege nagedacht over de constructie van het pand, zodat hij zeker weet dat het decennia lang overeind blijft staan.

In de ICT is het common practice geworden om etage op etage te stapelen (ITIL, BiSL, IT4IT, COBIT, TOGAF, etc.), zonder van tevoren een heldere architectuur van de dienstverlening te hebben vastgesteld. De gebruikte ‘etages’ bevatten dan steeds meermalen dezelfde voorzieningen. Voor een dienstverlener lijkt dat niet een heel verstandige aanpak. Desondanks, common practice. Vele consultants hangen de stelling aan dat een organisatie al die frameworks zelfs allemaal nodig heeft, en ondersteunen maar wat graag bij de invoering daarvan. Dat zoiets in het voordeel van de betrokken consultants uitpakt mag duidelijk zijn. Het netto effect in de zin van toegevoegde waarde voor de opdrachtgever is helaas vaak marginaal.

De vraag is dus: wat moeten we wél doen, en hoe kunnen we de nuttige handreikingen van de populaire frameworks daarbij tóch in ons voordeel laten werken?

Service Management Architectuur

Het antwoord is gelukkig simpel. Net als in andere disciplines kan een lange-termijn bestendige werkwijze worden ontwikkeld met behulp van architectuur. In dit geval Service Management Architectuur. En architectuur begint steeds aan de kant van de principles, waar de genoemde frameworks altijd beginnen aan de andere kant van de lat, bij de practices. Met een goed uitgedachte set principles worden die practices dan gerecombineerd tot een efficiënte en effectieve set werkwijzen voor de serviceorganisatie.
Service Management Architectuur dekt een belangrijk deel van de ICT Enterprise Architectuur.

Service Management Methodes

In de afgelopen 10 jaar zijn verschillende werkwijzen ontwikkeld, die gebaseerd zijn op die principles, t.b.v. een Service Management Architectuur. Die werkwijzen (resp. ISM, FSM, en USM) kenmerken zich stuk voor stuk door een methodische aanpak, waarin bestaande kennisfragmenten (practices) allemaal een plekje kregen, maar nu als het resultaat van die methodische aanpak. Op die manier slaagden organisaties er in om de waardevolle handreikingen uit genoemde frameworks in een non-redundante aanpak onder te brengen. Groot voordeel van die aanpak: een enorme vereenvoudiging van de organisatie en werkwijze van dienstverleners. Die vereenvoudiging stimuleert de leerbaarheid van de werkwijze, de efficiëntie van de werkwijze, de mogelijkheden voor standaardisatie van de werkwijze, de kostenreductie, de manier waarop workflow-tooling de werkwijze kon ondersteunen, en de kwaliteitsverbetering van de geleverde services.

Procesmanagement en procesarchitectuur

Procesmanagement is een kernbegrip in het licht van Service Management Architectuur. Iedere serviceorganisatie heeft namelijk verschillende mensen, verschillende middelen, en verschillende services, maar ze hebben allemaal dezelfde processen. Op basis van die processen worden alle werkwijzen ingericht, met de lokaal variabele factoren mensenen middelen. De enige stabiele factor in een Service Management Architectuur is dus de onderliggende procesarchitectuur, de rest kan voortdurend variëren. Het probleem met de frameworks die lange tijd leidend zijn geweest bij de inrichting van serviceorganisaties is dat deze stuk voor stuk zijn gebaseerd op practices, en niet op processen die aan de kant van de principles worden gevonden. Geen van die frameworks heeft echter de procesarchitectuur verbijzonderd, waar hun practices van zouden moeten zijn afgeleid. Het gevolg laat zich raden.

De eerder genoemde principle-gebaseerde aanpakken, in de vorm van methodes, hebben steeds wél een procesarchitectuur. Daarmee leveren zij de oplossingsrichting voor een effectieve, maar vooral ook efficiënte inrichting van een serviceorganisatie.

Proof of concept

Tientallen Nederlandse organisaties hebben die methodische werkwijzen omarmd, en grote vereenvoudigingen bereikt in hun inrichting en werkwijze. Het bijzondere van een methodische aanpak is dat deze los staat van z’n toepassing, en dat we dus een breed scala aan toepassingen kunnen vinden. In de praktijk zijn dat kleine en grote organisaties, in de zorg, de overheid, de financiële wereld, de industrie, etc.

Hergebruik van kennis

De oplossingskoers voor beter geborgde informatievoorziening is dus te vinden in de toepassing van methodische werkwijzen, waarbij wordt gestandaardiseerd wat kán worden gestandaardiseerd. Daardoor ontstaat ruimte voor creatieve ontwikkeling, zonder dat dat ten koste gaat van de zo noodzakelijke control.

Feitelijk komt dit neer op een systematisch hergebruik van kennis omtrent succesvolle werkwijzen in de informatievoorziening, net zoals dat gebeurd is bij de frameworks. Deze keer echter mét gebruikmaking van een Service Management Architectuur, waardoor het resultaat een effectieve en efficiënte verzameling van service management kennispatronen is. Een actueel voorbeeld van deze denkwijze wordt ingevuld door de Stichting SURVUZ, die een mondiaal kennisplatform voor service patterns ontwikkelt.

Evolutionair stabiele strategie

Een strategie die de organisatie krachtig ondersteunt bij haar streven naar een flexibele maar eveneens betrouwbare informatievoorziening zal dus gebaseerd moeten zijn op een methodische aanpak, en een Service Management Architectuur moeten hanteren, waarin de procesarchitectuur van doorslaggevend belang is. Op die manier kan een belangrijke les uit de evolutie worden toegepast op moderne organisaties.

Het grote voordeel van deze aanpak is bovendien dat zo’n strategie de investeringen in frameworks niet ongedaan maakt, maar juist laat renderen, omdat de Service Management Architectuur de artefacten van die frameworks efficiënt in stelling brengt. De principles van een Service Management Architectuur zijn dus complementair aan de practices van de gehanteerde frameworks. Daarmee ligt een evolutionair stabiele strategie voor het oprapen.