Iedere facilitaire organisatie heeft managementmiddelen nodig om haar taken mee te besturen. Die middelen variëren van kladblokjes tot zeer complexe FMIS’en. Wanneer heb je nou welke hulpmiddelen nodig? Dit artikel demonstreert een eenvoudig volwassenheidsmodel om het optimale systeem te bepalen.

Uitgangspunten

Facilitaire organisaties realiseren zich meer en meer dat de kwaliteit van dienstverlening niet meer alleen afhangt van de kwaliteit van de ingezette technologie, maar dat klanten moeten worden ontzorgd door optimale ondersteuning van hun kerntaken. Ze realiseren zich ook dat een voorspelbare dienstverlening vooral wordt bereikt door een werkwijze waarmee ze in control zijn van hun bijdrage om die kerntaken 24/7 te ondersteunen. Hoe meer een klant afhankelijk van die ondersteuning is, hoe meer de leverancier in control moet zijn, om te garanderen dat de ondersteuning vlekkeloos en naadloos op de klantbehoefte aansluit. Een facilitaire organisatie zal dan gebruik moeten maken van slim gekozen hulpmiddelen om haar prestaties mee te borgen. Die middelen moeten dan ook nog zodanig ingericht zijn dat ze juist die servicegaranties optimaal ondersteunen. Met alleen een mooie tool ben je er dus niet.

Volwassenheid: ‘capability maturity’

In het streven naar ‘de beste manier om iets te doen’ zijn volwassenheidsmodellen nuttige hulpmiddelen. Veruit de meeste volwassenheidsmodellen kennen 5 niveaus, en drukken daarin een toenemende vaardigheid uit. Als we die aanpak toepassen op de vraag “hoe goed manage ik mijn werkwijzen” dan leidt dat tot interessante uitkomsten. Die uitkomsten hebben dan weer boeiende gevolgen voor de vraag “en welke tooling gebruik ik dan op zo’n volwassenheidsniveau?”.

In dit artikel komt een eenvoudig volwassenheidsmodel voor het managen van werkwijzen aan de orde, met een beschrijving van de tooling die op elk volwassenheidsniveau gangbaar is. Het volwassenheidsmodel beschrijft de toenemende vaardigheid van laag tot hoog. Er staat dus een stip op de horizon: een effectieve en efficiënte beheersing van werkwijzen om de beste service te leveren (Service Excellence). De weg naar niveau 5 wordt in dit model vergeleken met een wielerwedstrijd, waarin de massa van de renners in het peloton rijdt, en enkele snellere renners daaraan proberen te ontsnappen om de wedstrijd te winnen.

 

Figuur 1. Een eenvoudig volwassenheidsmodel voor het managen van facilitaire werkwijzen (klik voor details)


De staart van het peloton: fietsen op niveau 1-2

Wie het tempo van het peloton niet kan volgen, of domweg nog niet genoeg getraind heeft om hard mee te kunnen fietsen, probeert zo goed mogelijk vooruit te komen in de richting van de finish. De renners wéten dat ze niet mee doen om de prijzen en proberen vooral om vooruit te komen.

Organisaties op niveau 1-2 (Initial en Repeatable) proberen van hun werkzaamheden te registreren wat het belangrijkst voor hen is. Ze doen dat vaak ad hoc, chaotisch, en iedereen doet maar wat, of in andere woorden: iedereen doet z’n best. Er zijn weinig werkafspraken voor het managen van werkwijzen. Dit zijn sterk reactieve organisaties, die vaak de dreiging van outsourcing boven hun bestaan zien hangen.

Tooling op niveau 1-2

Tooling bestaat hier vaak nog uit goedkope, breed beschikbare registratiesystemen, variërend van een kladblok en een planbord tot aan Excel met Outlook (E-mail & Taken). Soms zijn eenvoudige en vooral goedkope registratiesystemen in gebruik, maar er zit nog niet veel samenhang in. Rapportages beperken zich tot eenvoudige, kwantitatieve overzichten.

Het peloton rijdt op niveau 3

Het peloton met veruit de meeste renners rijdt rond op het Defined niveau, in het ‘best practices’ tijdperk.

Dit is waar we de ‘laggards’ vinden: organisaties die doen wat de massa doet, en die niet veel investeren in de architectuur van hun werkzaamheden. Ze worden gekenmerkt door activiteit- of projectgestuurd werken: ze leggen vast wat ze doen, om inspanningen en kosten te kunnen berekenen, en ze streven naar stabiliteit door hun operatie te standaardiseren waar dat kan. Ook hier is sprake van reactieve organisaties, en klanttevredenheid is een voortdurende uitdaging.

Tooling op niveau 3

Tooling beperkt zich hier tot registratie van practices in gedeelde registratiesystemen. Dat zijn vooral modulaire tools die specifieke werkzaamheden en registraties automatiseren (mechaniseren). Toolleveranciers spelen hier zo goed mogelijk op in door zoveel mogelijk modules aan te bieden, voor alle practices waar de organisatie aan meent te moeten werken. ITSM-tools en FMIS’en beconcurreren elkaar op dit niveau met hun aanbod van modules. Er zijn diverse kwalificatiesystemen in de markt die daar weer op inspelen, en die deze modulaire kunde in certificaten vastleggen (PinkVerify, SerView, ITIL Software Scheme Assessment). Deze certificaten bevestigen echter vooral het niveau van werken (modulair en practice-gericht) en ze steunen de leveranciers bij un modulaire focus.

Een eerste kopgroep rijdt op niveau 4

Uit het peloton is een kopgroep ontsnapt die voor de winst gaat.

Dat zijn de organisaties die de voordelen van procesgestuurd managen hebben leren inzien, en die hun werkwijzen met slimme tools proberen te ondersteunen. Deze organisaties sturen op de samenhang van activiteiten in (losse) processen, en ze rijden op het niveau Managed. Ze werken voor het eerst met een procesmodel, waar de logische basis voor de samenhang van activiteiten in is vastgelegd. Een voorbeeld van zo’n aanpak kan worden gevonden in de ISM-methode, die al enige tijd in zwang is bij IT-organisaties. Gestandaardiseerde werkwijzen worden voor het eerst van een procesmodel afgeleid. De processen zijn echter nog een compromis met de modulaire practice-aanpak.

Tooling op niveau 4

De organisaties uit deze kopgroep lopen aan tegen toolleveranciers die hun omzet uit ‘het peloton’ halen en die producten aanbieden die niet voorbereid zijn op het ondersteunen van processen. Toolleveranciers die vooral op omzet uit zijn zullen ook niet blij zijn met proces-gerichte klanten omdat ze dan minder practice-gebaseerde modules zullen kunnen verkopen: er zijn immers altijd aanzienlijk minder processen dan practices (de toepassingen van die processen).

Omdat de toolwereld een typische red ocean is zien we echter wel dat leveranciers af en toe al een (variant van hun) product aanbieden dat een procesgerichte werkwijze ondersteunt. Tools die dat op de traditionele modulaire wijze doen, sturen dan vooral aan de cosmetische kant op hun product. Er zijn gelukkig ook steeds meer leveranciers die een integratie-benadering volgen in een single-database product. Dat product voor deze (relatief kleine) kopgroep is echter nog wel steeds een bijzaak voor die leverancier. Het kost nog veel energie om het product werkelijk geschikt te maken voor deze kopgroep, en er samenhangende processen mee te ondersteunen.

De sterkste renners rijden vooruit op niveau 5

Intussen zijn enkele renners uit die kopgroep ontsnapt. De renners in die ontsnapping gaan de winst verdelen.

Deze laatste stap in de evolutie (Optimizing) bestaat uit het workflowgericht organiseren van de werkzaamheden. Deze vorm van organisatie en sturing biedt buitengewoon veel voordelen. Een organisatie moet daarvoor echter wel bereid zijn om ‘anders’ te leren denken: vanuit een logische architectuur en niet meer vanuit een beeld van hoe anderen hun werkzaamheden (practices) hebben ingericht. Deze werkwijze wordt sinds 2016 ondersteund door de USM-methode (Universeel Service Management), die beheerd wordt door de Stichting SURVUZ.

Tooling op niveau 5

Voor workflowgericht werken is een ander soort tool nodig dan voor de vorige niveaus. Aangezien zuivere workflows dwars door het hele procesmodel heen lopen is verregaande integratie tussen die processen een eerste vereiste. In de praktijk komt het er op neer dat alle werkzaamheden in één database moeten worden vastgelegd. Modulaire tools uit het best practice tijdperk falen daar. Sommige van die tools kunnen die workflowgerichte werkwijze wel ondersteunen, maar alleen als ze hun modulaire structuur loslaten – en dat is vaak strijdig met het verdienmodel.

Veruit de meeste toolleveranciers zien daar (nog) geen brood in, omdat de massa nou eenmaal in het peloton op niveau 3 of lager rond rijdt en dus om modulaire practice-registraties vraagt.

Een alternatief is dan het inrichten van een generieke workflowtool als een FMIS of ITSM-tool, maar deze tools ontberen vaak de functionaliteit die nou juist bij de meeste best practice tools zo geliefd is geworden.

Figuur 2. Tooling bij elk volwassenheidsniveau voor het managen van werkwijzen (klik voor details)

Workflowtools

Wie tóch met een tool uit die best practice sector aan de slag wil zal z’n eigen inrichting moeten aanbrengen, om de workflows te gaan ondersteunen. De USM-methode biedt daarvoor een blauwdruk, in een eenvoudig leerbaar en toepasbaar formaat.

Ook hier geldt dat er leveranciers zijn die zich best willen onderscheiden met een ondersteuning van workflowgericht werken conform USM. Omdat het grootste volume van de afnemers nog steeds in de best practice gelederen gevonden wordt, zal de gemiddelde leverancier zich er in de praktijk nog niet op kunnen specialiseren. Het aanbod bestaat dus in het begin vooral uit tools die beschikken over een engine die aantoonbaar de workflow-configuratie kan opleveren, naast een ‘standaard’ product dat op gangbare werkwijzen (practices) gebaseerd is. Leveranciers die aan deze eisen voldoen én aantoonbaar de USM-workflows kunnen ondersteunen, worden gecertificeerd door de Stichting SURVUZ. Met zo’n product weet de gebruiker in ieder geval zeker dat de betreffende tool kan worden ingericht om een workflowgericht managementsysteem mee te ondersteunen.

Het wachten is nu nog op de leverancier die brood ziet in het leveren van een gestandaardiseerd workflow-managementsysteem waarin de USM-workflows het uitgangspunt zijn. Wie dat wordt zien we pas als de finish in beeld is.