USM specificeert een servicemanagementarchitectuur die is gebaseerd op principes en niet op practices. Het boek "De USM-methode" beschrijft deze principes op hoofdlijnen. De gedetailleerde uitwerking van de USM-principes lees je op deze pagina.


De schets van de uitgebreide set principes zie je in de figuur hieronder. De principes zijn ingedeeld naar de domeinen van het servicemanagementsysteem in het USM Klant-Leverancier Interactie Model.

Elk principe is gedefinieerd conform de wijze waarop de principes in de NORA en in TOGAF zijn uitgewerkt: TITEL, STATEMENT, RATIONALE en IMPLICATIES. Je kunt elk principe uitklappen om de rationale en de implicaties te lezen.

1. ALGEMENE KENMERKEN VAN GESTRUCTUREERD WERKEN

Reduceer complexiteit door te segmenteren en gestandaardiseerde bouwblokken te creëren, en pas deze bouwblokken consistent toe bij de voortdurende verbetering van de dienstverlening.

USM volgt allereerst een aantal algemene principes. Deze principes zijn niet USM-specifiek maar gelden universeel, voor alle gestructureerd werkende organisaties die naar duurzame verbetering streven. USM volgt expliciet deze algemene principes.

RATIONALE

Complexe systemen leiden tot hogere kosten en meer fouten. Het aanvaarden van een gemeenschappelijke, uniforme werkwijze gaat beter als die werkwijze eenvoudig geconstrueerd is.

Gebruikers mogen bij het benutten van de dienstverlening niet gehinderd worden door de complexiteit van de service.

Betrokkenen verkrijgen bij beperkte complexiteit sneller hetzelfde beeld van een werkwijze.

IMPLICATIES

Vermijd overbodig materiaal, overbodige handelingen, overbodige middelen.

Beperk het aantal componenten in structuren tot het minimaal noodzakelijke aantal.

Gebruik visuele bekrachtiging van werkwijzen en structuren in een uniforme vormgeving. Om de herkenbaarheid van het managementsysteem bij alle betrokkenen te bevorderen, hanteert de organisatie:

  • eenvoudige structuren en plaatjes
  • herkenbare componenten
  • uniforme en elementaire kleuren
  • uniforme afmetingen
  • pijlen voor logische relaties

Dat geldt ook voor alle daarvan afgeleide deel-managementsystemen voor deelgebieden binnen de organisatie.

De organisatie heeft een vormgevingsbeleid en -handboek vastgesteld, dat door de gehele organisatie wordt gevolgd.

RATIONALE

Als een werkwijze herhaaldelijk tot hetzelfde resultaat leidt gaat er een voorspellende werking uit van het volgen van die standaard: als onder dezelfde condities de standaard wordt gevolgd mag je verwachten dat het resultaat ook weer hetzelfde zal zijn.

Het volgen van standaarden draagt - onder vergelijkbare condities - bij aan de voorspelbaarheid van uitkomsten. Als je weet hoe een effectieve en efficiënte werkwijze eruit ziet, hoef je geen energie te verspillen aan het steeds opnieuw vinden van het wiel.

Variatie van werkwijzen en structuren is nodig en gewenst, maar wel op basis van dezelfde gemeenschappelijk principes, omwille van de geïntegreerde prestatie van de gehele organisatie. Vermijd onnodige variatie als het om dezelfde zaken gaat. Wat gelijk is, moet gelijk worden behandeld.

Standaardisatie is een strategisch middel. Het bevordert de modulariteit van het servicemanagementsysteem en daarmee de herkenbaarheid en leerbaarheid, en leidt tot betere prestaties. Vrijheid in gebondenheid is een strategie die zowel de integrale prestatie dient als de vrijheid van handelen van individuele teams en individuen borgt.

IMPLICATIES

Wie voorspelbare prestaties wil leveren doet er goed aan werkwijzen zover te standaardiseren dat deze het beoogde resultaat borgen en niet méér.

De organisatie beheert alle werkwijzen en artefacten ten behoeve van een integraal overzicht: de integrale verzameling van bouwblokken van de managementarchitectuur die van toepassing is op de integrale dienstverlening. Componenten met dezelfde functionaliteit, die hetzelfde doel hebben, worden op gelijksoortige manier gespecificeerd en ingericht, om maximaal hergebruik en onderlinge afstemming te bevorderen.

Pas standaardisatie toe op relevante onderwerpen en onderdelen van het servicemanagementsysteem, bijvoorbeeld:

  • standaard procesbeschrijvingen
  • standaard workflows
  • standaard meldingen
  • standaard profielen voor proces- en lijnmanagement
  • standaard toolinrichtingen
  • standaard formulieren

Standaardisatie is van toepassing op alle onderdelen van het managementsysteem.

RATIONALE

Complexiteit dient zoveel mogelijk te worden vermeden om systemen beheerbaar en beheersbaar te houden. Reduceer complexiteit door complexe systemen op te delen in deelsystemen en bewaak de samenhang tussen de onderdelen.

IMPLICATIES

Inventariseer de infrastructuur, de componenten waarin deze ingedeeld wordt, de werkwijzen, en zie toe op het vermijden van ongewenste complexiteit door te sturen op het segmenteren.

Stel een bovengrens aan de omvang van projecten en wijzigingen.

Neem richtlijnen op in werkwijzen, voorschriften en checklists.

Audit de infrastructuur en werkwijzen op het naleven van de voorschriften.

RATIONALE

Afnemers wennen aan de geleverde kwaliteit en verwachten dat niveau als minimum, ook als er boven verwachting wordt geleverd.

Innovatie in de markt dwingt alle dienstverleners tot een voortdurende verbetering van de dienstverlening om marktconform te kunnen blijven leveren.

Adequate dienstverlening moet dan ook voortdurend worden verbeterd.

IMPLICATIES

De dienstverlener stuurt gestructureerd op verbeteringen, door zowel bedreigingen weg te nemen als innovaties te realiseren.

Risk management is een standaard onderdeel van het procesmodel van de dienstverlener.

Prioritering van risico's (zowel innovaties als bedreigingen) vindt plaats via hetzelfde prioriteringssysteem als de prioritering van reactieve handelingen.

De dienstverlener beheert een register van verbeteringen. De dienstverlener stimuleert alle medewerkers en stakeholders om verbeterinitiatieven voor te stellen, en handelt deze initiatieven gestructureerd af.

Hoewel de prioritering van de proactieve risico's in USM volgens hetzelfde schema plaats vindt als de prioritering van de reactieve klant-leverancier-interacties, hebben medewerkers in de praktijk nog veelvuldig de neiging toch voorrang te geven aan de reactieve acties. Om die medewerkers te laten wennen aan de vereiste aandacht voor risico's, is het mogelijk om een extra stimulans in te brengen, in de vorm van een reservering van een minimumhoeveelheid tijd voor het afhandelen van risico's. Deze stimulans kan 'de waan van de dag' helpen doorbreken.

2. SERVICES

Specificeer en beoordeel services volgens een eenvoudige en eenduidige structuur.

USM hanteert hierbij de volgende principes:

RATIONALE

Services zijn ondersteunde voorzieningen.

Een service wordt niet alleen gespecificeerd door de beschikbaar gestelde voorziening, maar net zo door de ondersteuning bij het gebruik van die voorziening. Die specificatie geldt voor alle dienstverlening binnen de gehele organisatie.

Deze uniformiteit bevordert de integratie van deeldiensten in een allesomvattende en geïntegreerde prestatie van de organisatie (Enterprise Service Management).

IMPLICATIES

Iedere service is gespecificeerd in termen van voorziening en ondersteuning.

Die indeling is bijvoorbeeld van toepassing op:

  • serviceovereenkomsten
  • servicerapportages
  • aanvraagformulieren
  • klanttevredenheidsonderzoeken
  • registers voor beheerde infrastructuur

RATIONALE

Services worden beoordeeld op basis van hun functionaliteit en hun functioneren.

Dat geldt voor zowel de voorzieningen als voor de ondersteuning.

IMPLICATIES

Alle serviceovereenkomsten zijn opgesteld in termen van voorziening en ondersteuning, functionaliteit en functioneren.

Alle servicerapportages volgend dezelfde structuur.

Formulieren voor het aanvragen of aanpassen van services volgen eveneens die structuur.

Klanttevredenheidsonderzoeken volgen dezelfde structuur.

3. DE DIENSTVERLENER

De dienstverlener is een systeem met drie componenten: People (de mensen in de organisatie), Process (de processen die deze mensen hanteren), en Technology (de hulpmiddelen die deze mensen inzetten bij het uitvoeren van de processen). Niet alleen de kenmerken ván die componenten, maar vooral de relaties tússen die componenten (de werkwijzen) bepalen het functioneren van het dienstverleningssysteem.

PROCES

Processen beschrijven (alleen) activiteiten, op een eenduidige en gestructureerde wijze, en zijn opgenomen in een integraal en geïntegreerd procesmodel.

USM hanteert hierbij de volgende principes:

RATIONALE

De term 'proces' wordt te pas en te onpas gehanteerd voor zaken die geen processen zijn, maar praktische werkwijzen van het type procedure of werkinstructie.

Processen zijn series opeenvolgende activiteiten die tot een voor de klant betekenisvol beoogd resultaat leiden. Procedures en werkinstructies zijn geen processen, maar werkwijzen die van processen zijn afgeleid.

IMPLICATIES

Alle documentatie van werkwijzen volgt de definities van proces, procedure en werkinstructie.
Practices
worden aangeduid als praktische werkwijzen en niet als processen.

De volgende ontwerpcriteria gelden voor processen:

  1. Een procesbeschrijving gaat alleen over het wat: de activiteiten. In die beschrijving komt geen wie en hoe voor.
  2. Een proces bestaat alleen uit activiteiten en is dus aan te duiden met een werkwoord.
  3. Een proces is telbaar: je kunt tellen hoe vaak het proces is uitgevoerd, van start tot eind.
  4. Een procesbeschrijving is onafhankelijk van praktische condities en bevat dus nimmer een praktisch 'wybertje' (◊: een keuzemoment waarbij de loop van het proces wordt gesplitst, afhankelijk van die praktische conditie).
  5. In een klantgerichte dienstverlening hebben alle processen een uniek, klantrelevant doel.
  6. Een proces is op te splitsen in deelprocessen, maar daardoor verandert het proces niet.
  7. Een procesmodel ordent de processen.
  8. Een procesmodel is integraal: het omvat alle activiteiten voor het managen van alle services.
  9. Een procesmodel is geïntegreerd: elke activiteit komt slechts één keer in een procesmodel voor.
  10. Op processen wordt toezicht (control) uitgeoefend om te borgen dat het beoogde resultaat daadwerkelijk wordt bereikt.

RATIONALE

Dienstverleners bereiken betere resultaten met procesmatig werken dan met projectmatig of lijngestuurd werken.

Processen vormen de kortste weg naar het doel: de realisatie van waarde voor de klant. Proces gaat vóór project of lijn. Wat gaat vóór wie en hoe.

Werkwijzen worden gestructureerd o.b.v. processen, en niet o.b.v. organisatiestructuren of producten.

Procesmatig werken ondersteunt het end-to-end overzicht en inzicht in de dienstverlening. Bij lijngestuurd werken ontbreekt dat overzicht: teams geven hun bijdragen aan het eindresultaat onderling door in een keten, zonder daarbij te kunnen sturen op dat eindresultaat. Projectmatig werken kan slechts een gedeeltelijke bijdrage aan de dienstverlening leveren: een groot deel van de werkwijzen vindt immers niet projectmatig plaats. Projectmatig werken kan dus hooguit aanvullend op de algemene dienstverleningsstrategie zijn.

Alle dienstverleners en teams binnen de organisatie hebben dezelfde processen voor het managen van hun dienstverlening. Deze processen zijn stabiel. De variatie van werkwijzen zit in de mensen, de ingezette middelen en de voortgebrachte services.

De vraag wie de procesactiviteiten uitvoert varieert in de tijd, net als de middelen die deze medewerkers inzetten. Reorganiseren is het verplaatsen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV), zonder aanpassing van die processen. Bij een reorganisatie worden alleen procedures - en als gevolg daarvan ook werkinstructies - aangepast.

Cultuur beïnvloedt de vorm waarmee een organisatie haar activiteiten uitvoert, maar niet de processen waarin die activiteiten zijn opgenomen of de doelen van die processen.

IMPLICATIES

Een klantgerichte dienstverlener hanteert processen die klantrelevante resultaten opleveren.

Alle medewerkers kennen het universele procesmodel voor het managen van de dienstverlening.

Alle werkwijzen zijn van dezelfde procesmodellering afgeleid en zijn volgens de workflows van dat procesmodel ingericht.

Alle profielen van medewerkers worden gerelateerd aan en gestructureerd volgens hetzelfde procesmodel, in de gehele organisatie, voor een organisatiebreed functiehuis.

RATIONALE

De organisatie en aansturing van werkzaamheden moet effectief zijn: alle noodzakelijke handelingen moeten worden uitgevoerd om het beoogde resultaat te bereiken.
De organisatie en aansturing van werkzaamheden moet efficiënt zijn: vermijd redundantie in de organisatie van werkwijzen.

Het managen van de dienstverlening dient éénduidig te zijn: er is één managementsysteem voor de dienstverlening van de gehele organisatie, voor het ondersteunen van een Enterprise Service Management strategie. Het inzetten van meerdere managementsystemen naast elkaar, met bijvoorbeeld een projectgerichte werkwijze náást een procesgerichte werkwijze, beperkt de effectiviteit en de efficiëntie.

IMPLICATIES

De organisatie heeft een expliciet procesmodel vastgelegd voor het managen van de dienstverlening. Dat procesmodel geldt voor alle teams van de organisatie.

Het procesmodel omvat alle activiteiten voor het managen van de dienstverlening, en elke activiteit komt slechts één keer in het procesmodel voor.

Alle medewerkers kennen het organisatiebrede procesmodel en passen dat toe bij het inrichten en uitvoeren van de werkzaamheden en de middelen.

PEOPLE (ORGANISATIE)

Organiseer de mensen in de organisatie zó dat hun taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV) geen ongewenste overlap hebben en niet strijdig zijn, en het voor iedereen duidelijk is wie welke TBV heeft. 

USM hanteert hierbij de volgende principes:

RATIONALE

De afhankelijkheid van dienstverlening maakt control noodzakelijk: overeengekomen services moeten worden gerealiseerd conform de daarover gemaakte afspraken. Dat geldt niet alleen binnen organisaties, maar zeker ook tussen organisaties, in één-op-één relaties of in complexere ketens of netwerken. Organisaties dienen dus maatregelen te nemen om in control te zijn van de afgesproken onderlinge dienstverlening.

Het borgingsmechanisme functiescheiding leidt bijvoorbeeld tot het onderscheid tussen specificeren en realiseren: wie realiseert, specificeert niet óók (de slager keurt niet z'n eigen vlees). Functiescheiding voorkomt dat één en dezelfde persoon zowel specificeert als realiseert, en de fouten die hij bij het specificeren maakte niet opmerkt omdat hij daarbij nou eenmaal een denkfout maakte. Ook belangenverstrengeling kan worden voorkómen en bestreden met functiescheiding.

Functiescheiding kan verschillende invalshoeken borgen, en voorkomen dat er een eenzijdige beoordeling of aansturing plaatsvindt. Denk aan proces- en lijnsturing, aan matrixorganisaties, aan het onderscheid tussen governance en management.

Functiescheiding leidt tot controleerbaarheid en draagt daarmee bij aan control.

Functiescheiding is toepasbaar op vele objecten, zoals domeinen, organisatiestructuren, taken, processen.

IMPLICATIES

Pas functiescheiding toe op processen, door onderscheid te maken tussen procesmanagement (specificeren) en lijnmanagement (realiseren).

Ondersteun domeinscheiding binnen een taakgebied door onderscheid te maken tussen functioneel beheer (specificeren) en technologiebeheer (realiseren).

Ondersteun matrixorganisaties, door onderscheid te maken tussen procescoördinatie en teamcoördinatie.

Het governen (monitoren, evalueren en besturen) van de organisatie en de  dienstverlening is gescheiden van het managen van de dienstverlening (coördinatie en uitvoering).

Het scheiden van verantwoordelijkheden m.b.v. functiescheiding heeft organisatorische consequenties, waarbij de onderkende deeltaken zo weinig mogelijk bij één en hetzelfde profiel (persoon) worden ondergebracht. Voor kleine organisaties is dat lastiger te organiseren dan voor grote organisaties: in een kleine organisatie is functiescheiding dan bijvoorbeeld te beperken tot taken die conflicten kunnen veroorzaken. Denk aan reactieve en proactieve taken ("maak een helpdeskmanager nooit ook verantwoordelijk voor risk management").

RATIONALE

De geborgde uitvoering van werkzaamheden vergt coördinatie. De organisatie dient dus in de eerste plaats voor elk taakgebied onderscheid te maken tussen coördinatoren en uitvoerders. Het systeem van coördinatie en uitvoering is recursief 'stapelbaar': het kan keer op keer worden toegepast, waardoor hiërarchie in de aansturing ontstaat.

Uitvoerders moeten weten door wie zij (op bevoegde wijze) worden aangestuurd, zodat ze bij prioriteringsvraagstukken weten wie welke verantwoordelijkheid heeft, en wie bevoegd is beslissingen te nemen. Een veel voorkomende traditionele aansturing loopt langs de hiërarchie van de organisatie (de 'hark'). Dat is aansturing via de lijn: teamgerichte coördinatie.

Een modernere aansturingsvariant die op een klantgericht volwassenheidsniveau in beeld komt, is die langs de logica van het proces. Processen zijn op dat volwassenheidsniveau klantgericht en hebben een klantrelevante output. Om die klantrelevante procesresultaten te kunnen aansturen kan de dienstverlener een procesgerichte coördinatie hanteren. Niet alle organisaties zijn al zo volwassen dat ze die aansturing in de praktijk kunnen hanteren.

Projectgerichte coördinatie is ook een optie, maar is niet gangbaar in een servicegerichte of klantgerichte organisatie. Projecten dienen geen duurzame ondersteuning: ze hebben alleen betrekking op de verandering (van 'A' naar 'B'), en projecten worden voor een beperkt deel van de activiteiten gehanteerd.

IMPLICATIES

De dienstverlener maakt voor elk taakgebied onderscheid naar coördinatie en uitvoering: voor elk team is het profiel coördinator expliciet benoemd als onderscheid naar het profiel van uitvoerder in dat taakgebied.

De dienstverlener kiest expliciet voor óf een teamgerichte (hiërarchische) aansturing óf een procesgerichte (logische) aansturing.

Escalatieschema's zijn afgestemd op die keus: bij een teamgerichte coördinatie escaleert de procescoördinator (in geval van conflicten). Bij een procesgerichte coördinatie escaleert de teamcoördinator (in geval van conflicten).

TECHNOLOGY

De hulpmiddelen voor de mensen in de organisatie ondersteunen de optimale uitvoering van hun werkzaamheden.

USM hanteert hierbij het volgende principe:

RATIONALE

Technologische hulpmiddelen (tooling) dienen de gewenste werkwijzen van medewerkers te ondersteunen, en niet te bepalen. De keus voor technologie is dus het gevolg van een behoefte en niet het gevolg van een push van technologische mogelijkheden.

Als de behoefte verandert, dan verandert ook de inrichting van de technologie.

IMPLICATIES

De organisatie stelt éérst vast welke technologische ondersteuning gewenst is voor haar werkwijzen. Daarná selecteert de organisatie de technologie o.b.v. de mate waarin die technologie de werkwijzen ondersteunt.

Alle aangeschafte hulpmiddelen zijn herleidbaar naar een functionele wens t.a.v. die werkwijzen.

Als de werkwijzen veranderen, dan volgt de technologie die inrichting.

Als technologie niet meer in staat is de gewenste werkwijzen adequaat te ondersteunen, dan wordt die technologie vervangen door beter passende technologie.

WERKWIJZEN

Organiseer het werk in integrale en geïntegreerde werkwijzen via workflows die de logica van het procesmodel volgen, en communiceer daarbij gestructureerd.

USM hanteert hierbij de volgende principes:

RATIONALE

Klik voor een grotere figuur

Gestructureerde werkwijzen leiden tot voorspelbare dienstverlening.

Werkwijzen zijn o.b.v. hun samenstelling in te delen naar processen, procedures en werkinstructies.

In het managementsysteem is een geïntegreerd en integraal procesmodel de basis voor de inrichting van alle werkwijzen.

IMPLICATIES

Praktische werkwijzen zijn een afgeleide van een expliciet vastgelegd, geïntegreerd en integraal procesmodel.

De techniek om werkwijzen van het type procedure en werkinstructie uit dat procesmodel af te leiden is bekend bij alle betrokken medewerkers die zich bezig houden met het specificeren van werkwijzen.

De organisatie beheert het procesmodel op een centrale positie.

RATIONALE

Praktische werkwijzen zijn een afgeleide van workflows in een geïntegreerd procesmodel.

De workflows vormen de kortste weg voor het uitvoeren van de werkzaamheden in reactie op alle verzoeken van of namens afnemers, en maken een efficiënte en effectieve dienstverlening mogelijk.

Het managementsysteem van de organisatie specificeert de standaard workflows met de basisinformatie van het procesmodel.

Een integraal en geïntegreerd procesmodel kent een beperkte set workflows die van toepassing zijn op alle taakgebieden en activiteiten van de organisatie.

IMPLICATIES

Er is een set van templates voor standaard workflows, met de basisinformatie uit het procesmodel.

De workflowtemplates staan alle betrokken medewerkers ter beschikking.

De techniek om praktische werkwijzen van het type procedure en werkinstructie uit de workflowtemplates af te leiden is bekend bij alle medewerkers die zich bezig houden met het specificeren van werkwijzen.

De organisatie beheert de workflowtemplates op een centrale positie.

RATIONALE

Een goede dienstverlening kan slecht overkomen door slechte communicatie. Omgekeerd kan een slecht dienstverlening worden gecompenseerd door een goede communicatie.

Communicatie is een essentieel onderdeel van de dienstverlening en vereist een even gestructureerde aanpak als de dienstverlening zelf.

IMPLICATIES

Bij een systematische dienstverlening hoort een even systematische communicatie. Communicatie wordt daarom ook eerst ontworpen, vóórdat deze wordt ontwikkeld en toegepast.

Tekststrategie is een adequaat hulpmiddel voor een systematische opbouw van communicatie, ongeacht het gekozen communicatiekanaal. Tekststrategie kan geheel geïntegreerd worden met het managementsysteem van de serviceorganisatie. Het kan voor elk communicatieproduct worden ingezet:

  • een bevestigingsmail aan een gebruiker
  • een voortgangsrapport
  • een plan van aanpak
  • een presentatie
  • een serviceovereenkomst
  • een profielbeschrijving
  • een uitnodiging voor een bijeenkomst
  • een webpagina
  • een offerte

Voor de toepassing van tekststrategie is een freeware hulpmiddel beschikbaar, in de vorm van het tekstvoorbereidingsformulier (TVF).

4. KETEN- EN NETWERKBEWUST

Pas de principes van de dienstverlener consequent toe in ketens en netwerken.

USM hanteert hierbij de volgende principes:

RATIONALE

Om als organisatie een consistente prestatie te leveren:

  • volgen alle teams dezelfde principes voor hun bijdrage aan het organisatie-brede resultaat
  • neemt elk team verantwoordelijkheid voor de teambijdrage aan die gezamenlijke prestatie

IMPLICATIES

Alle teams toetsen eerst hun verbeterinitiatieven tegen deze organisatiebrede principes, voordat ze van start gaan.

Een team lost een conflict met zo'n principe op door haar verbeterinitiatief aan te passen.

Alle teams dragen bij aan de besluitvorming over de dienstverlening van de organisatie.

RATIONALE

Beslissingen die vanuit een organisatiebreed perspectief worden genomen zijn duurzamer dan beslissingen die vanuit een deelperspectief worden genomen.

Initiatieven van teams mogen geen afbreuk doen aan het belang van de organisatie.

Aangezien de organisatie een dienstverlener is, zijn alle teams gericht op het bijdragen aan de kwaliteit van die dienstverlening en de creatie  van waarde voor de afnemers.

Het gemeenschappelijk belang van de organisatie gaat boven het individueel belang van teams en individuen.

Binnen deze grenzen moet elk team z'n werk kunnen doen.

IMPLICATIES

Decentraliseer besluitvorming zoveel mogelijk en voorkom suboptimalisatie door beslissingen van teams in dienst te laten staan van het organisatiebelang.

Plannen en initiatieven van teams zijn in lijn met de organisatiebrede strategie.

Teams stellen hun keuzes bij ten voordele van de hele organisatie, als die keuzes niet voldoen aan eis dat het resultaat daarvan de dienstverlening van de hele organisatie ondersteunt.

Middelen uit afzonderlijke teams en taakgebieden worden gedeeld met de rest van de organisatie.

Prioriteiten voor investeringen worden bepaald dóór de organisatie vóór de organisatie.

Het bijstellen van prioriteiten in deelgebieden is een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een college waarin de hele organisatie is vertegenwoordigd.

Medewerkers dienen over voldoende kennis van zaken/expertise te beschikken en op de hoogte te zijn van de koers van de organisatie/afdeling om zoveel mogelijk beslissingen zelfstandig te kunnen nemen. Dat komt de snelheid van besluitvorming ten goede en houdt ook rekening met lokaal beschikbare informatie.

RATIONALE

Elke leverancier heeft toeleveranciers. Elke toeleverancier heeft ook weer toeleveranciers. Elke leverancier heeft klanten. Elke klant heeft ook weer klanten. Iedere prestatie is afhankelijk van prestaties van anderen, dus iedereen moet rekening houden met keten- en netwerkeffecten.

Dienstverlening in ketens en netwerken vereist onderlinge afstemming van de werkwijzen van de deelnemers.

De ondersteunende taakgebieden binnen een organisatie streven naar het maximaal gezamenlijk ontzorgen van de primaire taakgebieden. Het leveren van ondersteuning vanuit een eiland-positie is niet efficiënt.

IMPLICATIES

Samenwerking in ketens en netwerken vereist een schakeltechniek tussen de dienstverleners.

De samenwerking vereist minimaal een onderlinge afstemming van de interfaces van de dienstverleners in de keten of het netwerk.

Interacties tussen dienstverleners zijn primair ingedeeld naar de reactieve processen van het procesmodel: wens, wijzigingsverzoek, storingsmelding en service request. Dienstverleners die samenwerken aan verbeterinitiatieven hebben ook een interactie in hun proactieve proces.  Alle communicatie tussen de dienstverleners heeft betrekking op één van deze interacties.

Interne dienstverleners werken geïntegreerd samen aan de ondersteuning van de primaire taken van de organisatie. Integratie van ondersteunende taakgebieden staat centraal bij de uitvoering van die ondersteuning.

5. KLANTGERICHTE WAARDECREATIE

Streef naar waardecreatie in een volwassen dienstverlening, door het belang van de klant centraal te stellen.

USM hanteert hierbij de volgende principes:

RATIONALE

Volwassen dienstverlening is klantgericht (afnemergericht). De dienstverlener streeft ernaar de belangen van de afnemer zoveel mogelijk te behartigen.

Dienstverleners die service- of systeemgericht zijn (volgens het USM Value Maturity Model), focussen niet op waardecreatie in dienstverlening, maar op de levering van middelen. Alle activiteiten van de volwassen dienstverlener (op het niveau klant- en businessgericht) zijn gericht op het uiteindelijke doel: het creëren van waarde.

De dienstverlener heeft oprechte belangstelling voor de klant, en wenst de klant blij te maken met de geboden voorzieningen en ondersteuning. Iedere medewerker streeft ernaar bij te dragen aan de integrale kwaliteit van de dienstverlening.

De services dienen doelmatig te zijn: ze dienen rechtstreeks bij te dragen aan het door de klant  beoogde doel en daarmee waarde te creëren.

Optimale dienstverlening vereist een balans in de volwassenheid van klant en dienstverlener.

IMPLICATIES

Dienstverleners kennen en begrijpen de bedrijfstaken van hun klanten.

Serviceovereenkomsten zijn beschreven in termen van de bedrijfsbelangen van de klant, en specificeren hoe de voorzieningen en de ondersteuning daaraan bijdragen.

Om een proactieve dienstverlening te ondersteunen is het mogelijk om een extra stimulans in te brengen, in de vorm van een reservering van een minimumhoeveelheid tijd voor het afhandelen van risico's. Deze stimulans kan 'de waan van de dag' helpen doorbreken en een voortdurende verbetering van de dienstverlening ondersteunen, zodat het klantbelang concreet wordt gediend met het wegnemen van bedreigingen en het benutten van innovaties.

RATIONALE

De dienstverlener kent de belangen en de behoeftes van de klant, speelt daar optimaal op in, en begrijpt welk effect de dienstverlening op de business van de klant heeft.

De dienstverlener richt de interface voor alle klantcontacten zodanig in dat de klant dat betekenisvol vindt, en gebruikt de taal van de klant.

De klant bepaalt de kwaliteit van de service. De beoordeling door de klant is deels gebaseerd op de gebruikersbeoordeling. Kwaliteit is het verschil tussen verwachting en ervaring door de klant.

Naast gebruikersbeoordeling spelen ook andere aspecten een rol; financiële beoordeling, continuïteitsbeoordeling, marktreputatie, en welke andere aspecten de klant ook belangrijk vindt. De dienstverlener houdt bij al haar werkzaamheden rekening met de belangen van alle klanten.

Services worden zo mogelijk gecreëerd in cocreatie, waarbij de klant invloed uitoefent op de keuzes bij het ontwerp, de ontwikkeling en de inrichting van services.

De dienstverlener houdt bij de dienstverlening eveneens rekening met de relatieve volwassenheid van de klant, volgens het USM value maturity model.

IMPLICATIES

De dienstverlener betrekt de klant zoveel als nodig en mogelijk is bij de afhandeling van de dienstverlening en houdt de klant goed geïnformeerd zodat deze bij de uitvoering van de business rekening kan houden met de ondersteuning.

De dienstverlener bespreekt regelmatig met de klant hoe de dienstverlening kan worden verbeterd.

De dienstverlener meet regelmatig de klanttevredenheid (het verschil tussen verwachting en ervaring) en gebruikt de uitkomsten om de dienstverlening mee te verbeteren.

De dienstverlener valt de klant niet lastig met interne leverancierszaken.

De dienstverlener prioriteert alle activiteiten van de dienstverlening volgens één uniform systeem, waarbij het belang van de klant en de met de klant gemaakte afspraken leidend zijn voor de keuze welke activiteit eerst en welke later wordt gedaan.

Bedreigingen en innovaties worden dus volgens hetzelfde systeem geprioriteerd als storingen of wijzigingen.